Co to jest: raz na jakiś czas kilka chwil przyjemności, a tak poza tym dni przelatują obok siebie w monotonii? Kiepski dowcip o staruszku i młodej żonie? Blisko. Chodzi o życie zawodowe dyrektora firmy. Te kilka chwil przyjemności co jakiś czas to wyjazdowa sesja poświęcona stworzeniu nowej strategii dla firmy. Wtedy jest miło, wtedy jest ekscytująco, pomysły fruwają w powietrzu, unosi się zapach sukcesu i zapału. Wtedy ciśnienie pulsuje w żyłach, a fotel lidera rynku jest tuż tuż, na wyciągnięcie ręki…

A po nocy przychodzi dzień, a po burzy spokój… Sesja kreatywna się kończy, powstają jakieś nowe pomysły i następuje powrót do sprawdzania budżetów, gaszenia pożarów, spotkań, prezentacji, czytania raportów, kopania w arkuszu kalkulacyjnym i szukania brakujących kilku kartek z ogólnodostępnej drukarki na korytarzu. A w międzyczasie poczuwający się do odpowiedzialności dyrektor usiłuje wdrożyć pomysły z wyjazdowej sesji strategicznej.

Istnieje wiele skutecznych systemów wdrażania strategii. Jednym z ciekawszych i wizualnie angażujących są mapy strategii. Szczególnie te skonstruowane wokół wątków strategicznych – zbiorów powiązanych ze sobą celów strategicznych. John Rhodes, prezes firmy Luxfer Gas Cylinders, uważa że ludziom nie można po prostu kazać pracować inaczej, mądrzej, bardziej kolektywnie i produktywnie, aby osiągnąć nasze cele strategiczne. Ludzie trzeba do tego przekonać, podać przekonujące argumenty. Takie argumenty mogą być pełne strategicznych i finansowych terminów. Mogą być też intuicyjnie zrozumiałe nawet dla najmłodszego stażysty w biurze prasowym – w tym tkwi siła wątków strategicznych.

Większość wątków strategicznych to pionowe kombinacje celów, których punktem wyjścia jest perspektywa procesu, a więc jeden z czterech obszarów realizacji strategii zgodnie z koncepcją strategicznej karty wyników. Perspektywa procesu przedstawia konkretne działania podejmowane przez pracowników. Celem tych działań jest zamiana zasobów posiadanych przez firmę poprzez produkty końcowe aż do przychodów od klientów – czyli ostatecznego efektu działalności gospodarczej. Wątek strategiczny oparty na procesie zwykle wiąże się z dwóch kolejnych perspektyw (zgodnie z koncepcją strategicznej karty wyników) czyli z wynikami związanymi z klientem (lojalność, marka) i wynikami związanymi z finansami (zysk, zwrot z inwestycji, wartość dodana). Z drugiej strony na skuteczność i efektywność procesów bardzo silnie wpływa perspektywa uczenia się, rozwoju, zwiększania wiedzy, zdolności i postaw przez wszystkich pracowników firmy (czwarta i ostatnia perspektywa strategicznej karty wyników).

Wątki strategiczne rozdzielają całą strategię na kilka odrębnych i konkretnych procesów wytwarzania wartości. Każdy podmiot (firma, dział, zespół) musi oczywiście dostosować wątki strategiczne do swojej oferty wartości dla klienta (co stanowi sedno strategii), jak również do ujmowanych w perspektywie finansowej celów wzrostu i produktywności. Tak więc ogólny wątek wzrostu wartości firmy może być w jednym dziale realizowany poprzez strategiczny wątek poprawy produktywności i lojalności klientów poprzez doskonałość operacyjną, podczas gdy w innym dziale wzrost wartości jest rozumiany jako wzrost poprzez innowację. Jeśli nie ma większych przeciwwskazań (np. wystarczający zasób finansowy lub pracowników o odpowiednich kompetencjach), to w ramach tej samej firmy można realizować oba te wątki. Każdy z nich wymaga oczywiście odmiennego podejścia do realizacji oraz odpowiedniego nastawienia co do spodziewanych efektów.

Wątki strategiczne przynoszą efekty na ogół w różnych horyzontach czasowych. Zwykle najszybciej pojawiają się oszczędności uzyskane dzięki poprawie procesów operacyjnych: w ciągu 6-12 miesięcy. Dłużej trwa zmiana oferty wartości dla klienta i poprawa relacji z klientami – korzyści narastają w okresach od roku do trzech lat. Jeszcze dłużej trzeba zwykle czekać na efekty działań innowacyjnych, które średnio potrzebują od trzech do pięciu lat, by zapewnić poprawę przychodów i zysków.

Oto konkretny przykład – przykładowy wątek strategiczny „wzrost przychodów poprzez innowację” w firmie NeoSystems. Firma ta oferuje swoim docelowym klientom najnowocześniejszą technologię włączaną w nowe produkty. Firma liczy na to, że innowacyjna oferta zaskarbi jej wysoką lojalność klientów mierzoną wskaźnikami utrzymywania klientów i udziału w ich wydatkach. Wątek strategiczny „wzrost przychodów poprzez innowację” opiera się na hipotezie, że firma może osiągnąć trwałą lojalność klientów (perspektywa klientów według koncepcji strategicznej karty wyników), stale doskonaląc proces opracowywania produktu, dzięki czemu jako pierwsza będzie wprowadzała na rynek innowacyjne produkty. Aby zapewnić taką wartość dla klientów, firma musi przede wszystkim znakomicie radzić sobie ze skracaniem cyklu opracowania produktu.

Zdolność NeoSystems do wzorowo szybkiego opracowywania produktów zależy od jakości personelu technicznego oraz umiejętności scalania w produktach finalnych nowych technologii z różnych dyscyplin (perspektywa uczenia się pracowników według koncepcji strategicznej karty wyników). Firma wdraża nowe programy zatrudniania i rozwoju zawodowego, aby pozyskiwać odpowiednio utalentowanych ludzi. Najważniejszą jednak korzystną cechą pracownika jest staż pracy w NeoSystems. Długoletni pracownicy rozumieją kulturę firmy i mogą czerpać z wcześniejszych doświadczeń z rozwojem produktu. Firma wskazuje „utrzymywanie najważniejszych pracowników” jako podstawowy cel uczenia się i rozwoju w ramach swojej strategii innowacji.

John Rhodes, wspomniany wcześniej prezes firmy Luxfer Gas Cylinders, ma swoje doświadczenia we wdrażaniu strategii przy pomocy wątków strategicznych. Oto pełna historia.

W 2002 roku zostało zwołane zebranie strategiczne zespołu kierowniczego Luxfer Gas Cylinders (LGC) w celu sformułowania nowej strategii. Menedżerowie przełożyli strategię na tzw. strategiczną mapę drogową zorganizowaną według pięciu wątków strategicznych. Zespół kierowniczy LGC zdawał sobie sprawę, że firma musi mieć różne oferty wartości dla różnych grup produktów na różnych rynkach. Mapa zawierała ofertę wartości dla klienta opartą na doskonałości operacyjnej, opracowaną dla tradycyjnego, charakteryzującego się wysokim wolumenem sprzedaży rynku firmy. Obejmowała również inne wątki podejmujące możliwości stwarzane przez rynki ceniące pełne rozwiązania i głębokie relacje z dostawcami, a także przez te, które cenią produkty uwzględniające innowacyjne nowe technologie.

Wątek ukierunkowania na klienta uwypuklał tworzenie wartości poprzez zapewnianie pełnych rozwiązań i najlepszej obsługi. Firma chciała być uważana przez klientów z tego segmentu rynku za najlepszego, choć niekoniecznie najtańszego dostawcę. I tak na przykład w wątku tym ujęte zostały cele związane z produktami dla pojazdów na paliwo alternatywne – butlami na sprężony gaz ziemny, systemami dystrybucji paliwa i zastosowaniami paliwa wodorowego. Przyjęta przez Luxfer strategia najlepszego dostawcy oznaczała tworzenie pierwszorzędnego łańcucha wartości z wybranymi, powiększającymi wartość, partnerami z ogniw bliższych klienta oraz oferowanie usług wyjątkowych pod względem skróconego czasu oczekiwania, elastycznych prac rozwojowych i konkurencyjnej wyceny.

Wątek innowacji obejmował wytwarzanie wartości poprzez innowację w dziedzinie produktu. Chodziło tu o skupienie organizacji na szybkim identyfikowaniu, wyborze i wprowadzaniu na rynek nowych produktów. Ujęte w tym wątku cele pomagały LGC odpowiedzieć na takie na przykład pytania:
• Czy dysponujemy wypracowanym systemem rozpoznawania rynku i wszystkimi innymi procesami związanymi z opracowaniem nowych produktów?
• Czy jesteśmy dostrojeni do naszych klientów i całego kanału dystrybucji? W przypadku wielu naszych produktów od końcowego użytkownika oddzielają nas dwa lub trzy poziomy dystrybucji.
• Czy nauczyliśmy się zadawać odpowiednie pytania, by opracowywać nowe produkty cenione przez rynek? Czy może powinniśmy po prostu ulepszać ubiegłoroczne modele?
• Czy będziemy na tym zarabiać?

Wątek wizerunku i branży powierzono początkowo działowi marketingu. W ciągu kolejnych lat wątek ten zaczął przebiegać między różnymi funkcjami i coraz bardziej ogniskował się na zagadnieniu wykraczającym poza sam marketing: jak zmienić Luxfer z firmy ukierunkowanej na operację w firmę ukierunkowaną na rynek. Ujęte w tym wątku cele obejmowały budowę i wykorzystywanie marki LGC, opracowywanie nowych produktów i przekształcanie Luxfer w firmę, z którą łatwo robi się interesy.

Wątek doskonałości operacyjnej podkreślał ograniczanie kosztów wytwarzania produktów o charakterze towarowym, sprzedawanych w dużych wolumenach. Na rynkach takich produktów konkurencja nie opiera się na pierwszorzędnej technologii ani na statusie preferowanego dostawcy: kontrakty zdobywa się dzięki cenie, bezpieczeństwu, wyrównanej jakości i niezawodności. Wątek ten wymagał również inicjatyw wspierających światowej klasy wytwarzanie, systemy jakości oraz poprawę łańcucha zaopatrzenia i struktury kosztów dzięki nowym wydatkom kapitałowym.

Kierownictwo LGC zdawało sobie sprawę z faktu, że oferty wartości opartej na doskonałości operacyjnej nie da się zrealizować procesami zmierzającymi do przywództwa w dziedzinie produktu i innowacji. Firma przyjęła koncepcję „skoncentrowanej fabryki” polegającą na tym, że każdy z jej rozproszonych po całym świecie zakładów produkcyjnych miał się skupić na jednej z ofert wartości. Na przykład produkcję wszystkich butli aluminiowych, sprzedawanych z niską marżą, przeniesiono do zakładów zaprojektowanych i optymalizowanych z myślą o masowym wytwarzaniu dojrzałych produktów.

Wątek uczenia się i rozwoju obejmował cele powiązane ze środowiskiem, ukierunkowaniem strukturalnym, zarządzaniem wynikami, wartościami firmy i jej dumą. Wskazywał jak LGC traktuje swoich ludzi i jak oni traktują siebie nawzajem.

Zauważmy, że wątki LGC nie opierają się na funkcjach, lecz na działaniach i najważniejszych kompetencjach. Marketing nie stanowi wątku – jest nim ukierunkowanie na klienta. Zasoby ludzkie nie są wątkiem – w odróżnieniu od uczenia się i rozwoju. Wątki nie zastępują funkcji.

Nie wszyscy menedżerowie, powróciwszy z sesji strategicznej do swoich lokalnych jednostek regionalnych, postępowali zgodnie z deklaracjami. Kilku z nich znów zaczęło się skupiać na swoich wąsko ujmowanych sprawach regionalnych czy funkcjonalnych. Prezes Rhodes – jak to przewidywał, wprowadzając w 2003 roku nową strategię – musiał więc dokonać zmian w kierownictwie. Pozostali dyrektorzy dobrze rozumieli globalne wątki strategiczne i zaangażowali się zarówno czynem, jak i słowem na rzecz realizacji nowej strategii. Zrozumieli, że sukces firmy przestał być domeną któregoś z działów, a stał się celem łączącym wszystkie działy w całej firmie.

Inne narzędzia skutecznego wdrażania strategii m.in. kryteria wyboru mierników i inicjatyw strategicznych, zasady finansowania, prowadzenia projektów i przyznawania odpowiedzialności za strategię, powiązanie pracowników ze strategią, tworzenie i korzystanie z tablic rozdzielczych, sposoby testowania strategii, typy skutecznych zebrań strategicznych, a także wiele przykładów z firm które skutecznie wdrożyły swoje nowe strategie oraz mnóstwo innych wskazówek przydatnych dyrektorom w ich ciężkiej pracy znajdziesz w książce „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl – wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy