Wydawało mi się, że gdybyśmy wiedzieli – ze sporym wyprzedzeniem – jakimi kryteriami klienci posłużą się przy ocenie wartości produktu, moglibyśmy posłusznie zaprojektować produkt odpowiadający tym kryteriom, a taki produkt odniósłby sukces. Ale czyż nie do tego właśnie miało się sprowadzać ukierunkowanie na klienta – do pytania klientów, czego chcą, a następnie dostarczania im tego, czego zażądali? A skoro tak, to dlaczego proces ten wyprowadził nas na manowce? Dlaczego tak nas zawiódł?

Analizując przez wiele lat innowację opartą na ukierunkowaniu na klienta odkryłem główny czynnik, który jest odpowiedzialny za to, że droga ta okazuje się błędna, a w procesie innowacji pojawiają się zakłócenia. Jak na ironię są nim informacje od klienta – właśnie tak, wymagania klienta. Kiedy firma stara się ustalić wymagania klienta, nie wie, jakiego rodzaju informacje powinna od niego uzyskać. Nie wie tego również sam klient. Skutek jest taki, że klient przedstawia swoje wymagania w języku wygodnym dla niego, lecz niestety niezbyt wygodnym przy tworzeniu przełomowych produktów. Paradoksalnie więc dosłowny głos klienta nie przyczynia się do uzyskania sensownych informacji. Ukierunkowanie na klienta nie przyniosło pożądanych skutków dlatego, że pytanie klienta, czego chce, przynosi odpowiedzi nie tylko niewłaściwe, ale wręcz nieuchronnie prowadzące do tych właśnie niepowodzeń, których menadżerowie tak gorączkowo próbują uniknąć. Firmy starały się odkrywać szanse rozwojowe, dokonywać segmentacji rynku, przeprowadzać analizę konkurencji i formułować pomysły na nowe produkty i usługo, opierając się na takich błędnych informacjach.

Aby ustalić, czego chcą klienci, oraz z powodzeniem wprowadzać innowacje, trzeba myśleć o wymaganiach klienta w sposób całkiem odmienny. Firmy muszą z dużym wyprzedzeniem wiedzieć, jakimi kryteriami klienci posłużą się przy ocenie wartości produktu, i zgodnie z tym projektować nowości, które z pewnością będą odpowiadały tym kryteriom. Kryteria te muszą być prognostykami sukcesu, a nie wskaźnikami ex post.

Od czasów fiaska jednego z projektów poświęciłem całe lata na ustalanie właśnie tego, jakie informacje firmy muszą pozyskiwać od klientów, aby z powodzeniem wprowadzać innowacje. Punktem wyjścia tych poszukiwań jest język. Uzgodniony język ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu w każdej dziedzinie, jednak na polu rozwoju produktu panuje pojęciowy zamęt, ponieważ firmy wciąż definiują „wymagania” podobnie jak wszelkie inne rodzaje informacji od klienta: życzenia klienta, jego potrzeby, korzyści, rozwiązania, pomysły, pragnienia, żądania, specyfikacje itd. W istocie jednak wszystko to są informacje zupełnie odmiennych rodzajów, z których żadnego nie da się wykorzystać z wyprzedzeniem, aby zapewnić sukces innowacji.

Udało mi się ostatecznie opracować skuteczniejszą koncepcję innowacji: nazywam ją metodą ukierunkowania na rezultaty. Jest to nowy sposób ujęcia procesu innowacji. Opiera się na trzech podstawowych założeniach:

1) Klienci kupują produkty i usługi, aby łatwiej uporać się z pewnymi zadaniami.

W badaniach nad dotychczasowymi i dopiero powstającymi rynkami stwierdziliśmy, że klienci (zarówno indywidualni, jak i instytucjonalni) mają pewne zadania o wymiarach funkcjonalnych, które pojawiają się regularnie i muszą być wykonane. Kiedy klient uświadamia sobie takie zadanie, rozgląda się za produktem lub usługą, które pomogą mu je wykonać. Wiemy na przykład, że ludzie kupują kosiarki, aby strzyc trawniki; kupują polisy ubezpieczeniowe, aby ograniczyć ryzyko finansowe; kupują sprzęt MP3, aby nagrywać i przechowywać utwory i słuchać muzyki. Podobnie firmy kupują serwery, by zarządzać pocztą elektroniczną; zatrudniają firmy doradcze, by formułować strategie; wykupują licencje na komputerowe programy zarządzania relacjami z klientem, aby generować kontakty z potencjalnymi klientami. Farmerzy – kolejny przykład – kupują nasiona, herbicydy, pestycydy i nawozy, by uprawiać zboże. Stolarze kupują piły tarczowe, by ciąć drewno. Właściwie wszystkie produkty i usługi kupuje się po to, aby ułatwić sobie wykonywanie jakichś zadań. Paradygmatem ukierunkowanym na rezultaty jest nacisk położony nie tyle na klienta, ile na zadanie; to zadanie jest jednostką analizy. Kiedy firma koncentruje się na tym, by pomóc klientowi wykonać jakieś zadanie szybciej, wygodnie i taniej, niż było to możliwe wcześniej, zwiększa się szansa, że będzie opracowywała produkty i usługi pożądane przez klienta. Dopiero wtedy, gdy postanowi skupić się na zadaniu, a nie na kliencie, będzie zdolna niezawodnie wytwarzać wartość dla klienta.

2) Klienci posługują się pewnym zbiorem miar (mierników sprawności), aby ocenić, czy zadanie jest wykonane zadowalająco i jak radzi sobie z nim produkt.

Podobnie jak firmy posługują się wskaźnikami do pomiaru wyjściowej jakości procesów gospodarczych, tak klienci wykorzystują miary do oceny powodzenia przy realizacji zadania. Klienci mają te miary w myślach, lecz nieczęsto je artykułują, a firmy rzadko je znają. Miary te nazywamy rezultatami pożądanymi przez klienta. Są to podstawowe mierniki sprawności nieodłącznie związane z realizacją konkretnych zadań. Farmerzy uprawiający zboże mogą na przykład oceniać produkty z uwagi na ich zdolność zmniejszania liczby nasion niekiełkujących, zwiększenia odsetka roślin wschodzących w tym samym czasie lub zmniejszenia strat plonów spowodowanych zbyt wysokimi temperaturami w okresie zapylania. Stolarze tnący drewno za pomocą piły tarczowej mogą oceniać produkty na podstawie ich zdolności do zmniejszenia prawdopodobieństwa znikania linii cięcia z pola widzenia, skracania czasu potrzebnego na skorygowanie głębokości cięcia albo zmniejszenia częstotliwości szarpnięć. W wypadku każdego konkretnego zadania klienci razem wzięci przyjmują 50-150 mierników (nie tylko garstkę!) służących im do oceny, czy i w jakiej mierze zadanie jest wykonywane zadowalająco. Dopiero wtedy, gdy ocena wykonania zadania z punktu widzenia wszystkich tych mierników wypada pozytywnie, klienci mogą uznać, że perfekcyjnie uporali się z zadaniem. Jednak, jak na ironię, w świecie ukierunkowania na klienta mierniki te pomija się, ponieważ nie da się ich ujawnić, wsłuchując się w „głos klienta”.

3) Znajomość miar przyjmowanych przez klientów umożliwia systematyczne i przewidywalne opracowywanie przełomowych produktów i usług.

Dysponując odpowiednimi informacjami, firma może znacznie poprawić zdolność realizowania wszystkich dalszych działań w całym procesie innowacji, w tym wyszukiwania możliwości rozwoju, segmentacji rynku, przeprowadzania analizy konkurencji, generowania i oceny pomysłów, informowania klientów o wytworzonej wartości i pomiaru zadowolenia klientów. Firmy przyjmujące paradygmat ukierunkowania na rezultaty nie organizują na przykład sesji burzy mózgów, by sformułować setki pomysłów, a dopiero potem z trudem ustalać, które z nich mają jakąś wartość – jeśli w ogóle takie się znajdą. Zamiast tego ustalają, które 50-150 rezultatów rozpatrywanych przez klienta w związku z danym zadaniem są rzeczywiście ważne i w niezadowalającym stopniu uwzględniane przez aktualne produkty, a następnie systematycznie pracują nad sformułowaniem kilku pomysłów, które mogłyby zapewniać te zaniedbywane rezultaty. Ponieważ wiedzą, które rezultaty są zaniedbywane, wiedzą również, gdzie należy wprowadzać udoskonalenia oraz – co ważniejsze – wiedzą, że postępowanie takie doprowadzi je do produktów pożądanych przez klientów. Jeśli na przykład producent pomp infuzyjnych do leków wie, że 90% pielęgniarek odpowiedzialnych za aplikowanie leków przeciwbólowych stara się skrócić czas potrzebny na zmianę dawkowania (lecz dzisiaj ma z tym problemy), to zarazem nie tylko wie, na jakim obszarze skoncentrować swe twórcze zdolności, ale również ma pewność, że poświęcony na to czas przyniesie pomysły warte realizacji. Oznacza to całkowite odwrócenie sposobu ujęcia procesu innowacji.

Jakie zatem są konsekwencje tych podstawowych założeń? Dopiero wtedy, gdy firma dowie się, jakie zadania klienci starają się wykonać i jakie rezultaty pragną osiągnąć, będzie mogła w sposób systematyczny i przewidywalny odkrywać szanse rozwojowe oraz opracowywać produkty i usługi przynoszące istotną nową wartość. Dopiero wtedy będzie mogła ustalić, czego chcą klienci.

Dysponowanie odpowiednimi informacjami ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu, lecz ogromnie ważna jest również wiedza, jak je wykorzystywać. Książka niniejsza przedstawia metody takiego systematycznego postępowania. Kiedy na przykład ustali się już pożądane rezultaty związane z danym zadaniem, trzeba je uszeregować pod względem znaczenia i zająć się nimi. Wiedząc, które rezultaty są najbardziej zaniedbywane przez aktualne produkty i usługi, oraz wybierając spośród nich te, na których zostanie oparta strategia rozwoju produktu, firma może:

- Optymalizować strategię komunikacji z rynkiem i uwypuklać zalety aktualnych produktów w celu wykorzystania docelowych szans rozwojowych;

- Ustalać priorytety prac rozwojowych, aby szybko wprowadzać na rynek te produkty i usługi, które najlepiej wykorzystują inne zidentyfikowane szanse rozwojowe;

- Systematycznie opracowywać pomysły pozwalające wykorzystywać pozostałe zaniedbywane szanse rozwojowe dzięki tworzeniu nowych, wartościowych – a nawet przełomowych – produktów.

Na przykład w roku 1994 firma Cordis Corporation, producent sprzętu medycznego, w próbie zwiększenia udziału w rynku angiochirurgicznych cewników balonowych namierzyła 15 zaniedbywanych rezultatów; stwierdziła przy tym, że jej aktualne produkty zapewniały już 3 z tych rezultatów – tyle tylko, że wcześniej nikomu o tym nie mówiła. Poprawiła więc strategię komunikacji i sprzedaży zachwalając swe produkty jako zapewniające te nowo odkryte, pożądane przez klientów rezultaty. Udziały w rynku zwiększyły się z 1% do 5% w ciągu sześciu miesięcy – i to wyłącznie dzięki nowemu przesłaniu marketingowemu. Następnie firma przyjrzała się prowadzonym aktualnie pracom rozwojowym i stwierdziła, że stent, cienki pręt wspierający naczynie krwionośne – jeden z mniej więcej czterdziestu projektów, nad którymi właśnie pracowała – odnosi się ściśle do jednego z niezwykle ważnych, lecz zaniedbywanych wcześniej rezultatów, mianowicie zmniejsza ryzyko stopniowego zwężania się światła naczynia. Zmieniła więc priorytety dotyczące prac rozwojowych i alokację zasobów, zwiększając liczbę badaczy pracujących nad stentem; pozwoliło jej to szybko zakończyć prace i stać się pierwszą firmą, która wprowadziła na rynek ten pożądany produkt. Stent, jak się okazało, stworzył najszybciej rozwijający się rynek w historii urządzeń medycznych, przynosząc Cordis miliard dolarów w ciągu niecałych dwóch lat. Firma nie poprzestała jednak na tym. Opracowała następnie nowy zestaw cech produktu, które pozwalały osiągnąć kilkanaście pozostałych zaniedbywanych wcześniej rezultatów, i półtora roku później wprowadziła nową linię cewników balonowych, zwiększając udział w rynku z 5% do 20% oraz wychodząc na pozycję lidera w tej dziedzinie.

Więcej informacji na temat teorii Innowacji ukierunkowanej na rezultaty oraz wskazówki dotyczącej jej praktycznego wykorzystania znajdziesz w książce Anthonego Ulwicka „Czego chcą klienci” (Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009).

***

Informacje dodatkowe:
Seria: DLA LIDERÓW BIZNESU
Wydawnictwo: Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, 2009
ISBN: 978-83-7526-655-9 , Oprawa: oprawa twarda , Format: B5 , s. 208
Rodzaj: poradnik, Medium: książki (WKP)
Dział: BIZNES / zarządzanie
Miejsce wydania: Kraków
Cena: 59 zł