Pojęcia związane z konkurencyjnością są już za nami (konkurencyjność, strategia konkurencyjna, potencjał konkurencyjny, pozycja konkurencyjna, przewaga konkurencyjna). Przejdźmy teraz do praktycznych działań – na czym opiera się potencjał konkurencyjny w odniesieniu do konkurencyjności ex ante?

Potencjał konkurencyjny rozpatrywanego obiektu może być rozumiany w wąskim i szerokim znaczeniu. W wąskim znaczeniu potencjał konkurencyjny to wszystkie zasoby wykorzystywane lub możliwe do wykorzystania przez ten obiekt. Jeśli więc rozpatrujemy konkurencyjność obiektu, jakim jest przedsiębiorstwo, to zasoby dają się zakwalifikować do trzech grup: zasoby pierwotne, zasoby wtórne, zasoby wynikowe.

Zasoby pierwotne to filozofia przedsiębiorcy (misja, wizja) oraz możliwości zgromadzenia w organizacji know-how i innych zasobów (wyposażenie w niezbędny do działania kapitał).

Zasoby wtórne obejmują: materialne czynniki produkcji (środki trwałe, materiały, surowce i półprodukty oraz środki eksploatacyjne), zasoby kadrowe, innowacje, kanały dystrybucji, sposób zorganizowania przedsiębiorstwa (struktura), zasoby informacyjne oraz kultura działania.

Przez zasoby wynikowe rozumie się: image (wizerunek, szczególnie znajomość marki) przedsiębiorstwa, stosunek (przywiązanie) nabywcy do produktu oraz bariery przestawienia się odbiorców na innych dostawców.

Zasoby przedsiębiorstwa wyznaczają mu pole manewru w otoczeniu gospodarczym i społecznym. Ich ilość ogranicza skalę działania, ich elastyczność i mobilność wpływają na możliwości zmiany pozycji firmy w otoczeniu, natomiast kultura organizacyjna pozwala na korzystanie z posiadanych zasobów i efektywne ich wykorzystanie.

Na rzeczywiste zachowanie się przedsiębiorstwa wpływa również istniejąca wizja strategiczna (niekiedy formalny plan strategiczny), określająca jego domenę celową, czyli – w uproszczeniu – przedmiot działalności, misję i sposób zachowania się. Znaczenie istniejącej wizji zależy od jej klarowności, zakresu jej poparcia (przez ośrodki władzy, wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa), dotychczasowych doświadczeń w jej realizacji oraz możliwości wprowadzenia jej w życie.

Strategia przedsiębiorstwa wyłania się z procesu tworzenia strategii, złożonego z dwóch podprocesów – procesu formułowania wizji (planu) strategicznej oraz procesu wprowadzania wizji (planu) w życie. Poszczególne przedsiębiorstwa dysponują wypracowanymi rutynami poszukiwawczymi, planistycznymi i realizacyjnymi. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne powodują, że firmy są mniej lub bardziej skłonne do zmiany stosowanego zestawu rutyn, a także sprawiają, że zachowanie się przedsiębiorstwa bardziej zbliża się do planowanego kursu (skutecznego wdrażania klarownej wizji strategicznej) lub do dryfu strategicznego (wynikającego albo z braku jasnej wizji strategicznej, albo z niemożności wprowadzenia jej w życie). Z powyższych uwag wyłania się wniosek, że strategia przedsiębiorstwa (zdolność jej tworzenia i wdrożenia) może być traktowana jako swego rodzaju zasób, czyli element potencjału konkurencyjnego.