W wielu przedsiębiorstwach zarządzający nie w pełni zdają sobie sprawę z problemów wynikających z występowania konfliktów między działami marketingu i finansów. Świadomość negatywnych skutków jakie niosą ze sobą tego typu konflikty jest pierwszym krokiem na drodze wypracowywania nowego podejścia do relacji tych działów. Kolejnym powinno być zaplanowanie i realizacja całego szeregu działań służących budowaniu dobrej współpracy.

Niestety, nie istnieją żadne uniwersalne wzorce w zakresie budowania relacji między strukturami marketingowymi a finansowymi, zaś funkcjonujące w praktyce rozwiązania mają wysoce zindywidualizowany charakter. Każda firma musi zatem stworzyć swoją strategię współpracy między malkontentami z działu marketingu i upierdliwcami z działu finansów. Na szczęście nie trzeba wymyślać tej strategii od zera. Istnieją bowiem strategiczne klocki — działania, które potwierdziły swoją skuteczność w innych firmach. Z nich można skomponować własną strategiczną „budowlę”.

Agata Adamska i Tomasz Dąbrowski, autorzy książki „Marketing i finanse w przedsiębiorstwie. Od konfliktu do synergii” (Wydawnictwo C.H. Beck, 2007) zaliczyli do tych obszarów m.in.:

• rozwiązania organizacyjne,
• promowanie w przedsiębiorstwie kultury marketingowej,
• szkolenia,
• tworzenie płaszczyzn porozumienia poprzez implementację narzędzi finansowych do planowania i oceny działań marketingowych.

Poniżej znajdziesz krótki opis tych obszarów. Wykorzystanie, skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.

1) Rozwiązania organizacyjne

Jednym z najczęściej spotykanych rozwiązań organizacyjnych pozwalających na osiąganie poprawy współpracy między marketingiem i finansami jest tworzenie w ramach działów marketingowo-handlowych stanowisk dla osób odpowiedzialnych za wsparcie tych działów wiedzą finansową. Ci przedstawiciele finansów w strukturach marketingu odgrywają bardzo istotną rolę. Mogą zajmować się planowaniem finansowym kategorii produktów, oceną rentowności nowych produktów, ewaluacją akcji promocyjnych. Mogą także służyć pomocą w tworzeniu budżetu i nadzorować jego realizację, uczestniczyć w opracowaniu niektórych elementów polityki handlowej (np. odpowiadać za planowanie finansowe rabatów), czy brać udział w ocenie wiarygodności finansowej kontrahentów.

Jednak wsparcie merytoryczne to tylko jedna z zalet tego typu rozwiązań. Inną korzyścią jest edukacja. Już sama obecność swojego rodzaju agenta finansów w strukturach marketingowych sprawia, że znaczenia zaczyna nabierać finansowy wymiar działań marketingowych. Ponadto pracownik taki, stając się częścią działu marketingu, dzieli się swoją wiedzą, upowszechnia finansowy punkt widzenia, w sposób nieformalny szkoli innych pracowników działu. Z drugiej strony sam poznaje funkcjonowanie struktur marketingowych, sposób patrzenia na przedsiębiorstwo ich pracowników, problemy z jakimi spotykają się oni w swojej pracy. Dzięki temu lepiej rozumie przyczyny i konsekwencje stosowania niektórych narzędzi marketingowych oraz mierników wykorzystywanych w ocenie działań marketingowych. Zebrane doświadczenia pozwalają takim pracownikom na efektywne odgrywanie roli łączników między marketingiem i finansami. Jako łącznicy mogą wpływać na usprawnienie przepływu informacji i inne aspekty poprawy komunikacji (np. eliminując nieporozumienia wynikające ze stosowania różnej terminologii). Mogą także, lepiej rozumiejąc punkt widzenia każdej ze stron pełnić funkcję nieformalnych moderatorów w przypadku wystąpienia konfliktów między działami.

Wprowadzenie tego typu rozwiązań organizacyjnych znajduje jednak uzasadnienie tylko w przypadku dość rozbudowanych struktur przedsiębiorstwa. W mniejszych podmiotach lub w firmach o ograniczonym portfolio i prowadzących działania marketingowe w niewielkiej skali (a zatem i dysponujących niewielkimi działami marketingu o prostej strukturze) tworzenie dodatkowych wyspecjalizowanych stanowisk nie wydaje się konieczne.

2) Promowanie w przedsiębiorstwie kultury marketingowej

Częścią szerszych zmian w przedsiębiorstwie może być również promowanie marketingowej koncepcji zarządzania firmą. Oznacza ona rzeczywiste, a nie jedynie deklarowane, postawienie klienta w centrum uwagi organizacji. Przedsiębiorstwa o silnej kulturze marketingowej nie tylko lepiej radzą sobie na rynku, ale również charakteryzują się często bardziej harmonijną współpracą poszczególnych działów funkcjonalnych. Wynika ona z jasno określonych i powszechnie w przedsiębiorstwie akceptowanych priorytetów oraz uznania roli marketingu jako koordynatora działań, podporządkowującego całość aktywności firmy zaspakajaniu potrzeb docelowych grup klientów. Podnoszenie poziomu świadomości marketingowej pracowników może być zatem skutecznym sposobem na poprawę współdziałania struktur marketingowych i finansowych. Warto również zwrócić uwagę na efekt sprzężenia zwrotnego występującego między działaniami związanymi z wprowadzaniem koncepcji klienta wewnętrznego a tworzeniem czy wzmacnianiem kultury marketingowej firmy. Z jednej strony bowiem klient wewnętrzny może stanowić element zwiększający świadomość marketingową (każdy dział pracuje bezpośrednio dla jakiegoś klienta — zewnętrznego lub wewnętrznego), z drugiej zaś wdrażanie koncepcji klienta wewnętrznego jest zdecydowanie łatwiejsze w przedsiębiorstwach o silnej strukturze marketingowej.

Promowanie podejścia marketingowego, podobnie jak wprowadzanie w firmie koncepcji klienta wewnętrznego nie wiąże się z dużymi kosztami, choć nie jest łatwe. Na skuteczność podejmowanych działań wpływa wiele czynników, w tym m.in. rozmiary przedsiębiorstwa — generalnie szybciej lepsze rezultaty można osiągnąć w mniejszych podmiotach. W dużych przedsiębiorstwach — zwłaszcza gdy brak w nim silnych struktur marketingowych, a tak się często dzieje w firmach o słabej kulturze marketingowej — upowszechnianie świadomości marketingowej jest trudne i wymaga dłuższego czasu.

3) Szkolenia

Szkolenia są nieodłącznym elementem procesu zmian. W zasadzie niezależnie od tego, w ramach którego z obszarów (mających na celu usprawnienie współpracy między strukturami marketingowymi i finansowymi) przedsiębiorstwo zdecyduje się działać, szkolenia powinny być częścią implementowanych rozwiązań. Szkolenia bowiem pomagają zrozumieć zmiany oraz umożliwiają nabycie nowych umiejętności niezbędnych do lepszego współdziałania różnych pionów funkcjonalnych.

Generalnie szkolenia, mające na celu poprawę współpracy między działami marketingu i finansów, powinny obejmować cztery kluczowe płaszczyzny:

• podstawy wiedzy z zakresu dziedziny stanowiącej przedmiot decyzji partnera (podstawy finansów dla działu marketingu i podstawy marketingu dla działu finansów). Zadaniem tych szkoleń jest przybliżenie specyfiki obszaru wchodzącego w zakres kompetencji każdego z działów i zapoznanie z najważniejszymi pojęciami z danej dziedziny;
• przepływ informacji i rozwój umiejętności komunikacji interpersonalnej (proces komunikacji i czynniki wpływające na jego efektywność). Zadaniem szkoleń z tego zakresu jest unaocznienie pracownikowi, dlaczego dobry przepływ informacji w firmie jest tak bardzo istotny dla jej funkcjonowania i rozwinięcie zdolności w dziedzinie efektywnego komunikowania się z innymi;
• wyjście poza perspektywę własnego działu i spojrzenie na przedsiębiorstwo jako jedną całość (tutaj szczególnie przydatne mogą być różnego rodzaju strategiczne i operacyjne gry symulacyjne, które przybliżają pracownikom mechanizmy działania całej firmy i uświadamiają role jakie w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa odgrywają poszczególne jego działy);
• wspomaganie implementacji konkretnych rozwiązań (np. szkolenia dotyczące koncepcji klienta wewnętrznego, szkolenia podnoszące świadomość marketingową i szkolenia dla działów marketingu, dotyczące konkretnych narzędzi finansowych).

Szkolenia mogą zatem mieć szerszy bądź węższy zakres, być bardziej lub mniej sformalizowane. Mogą być realizowane przez personel przedsiębiorstwa lub podmioty zewnętrzne (firmy szkoleniowe, niezależnych konsultantów-trenerów).

Szkolenia powinny być elementem wpływania na lepsze współdziałanie marketingu i finansów zarówno w większych, jak i mniejszych przedsiębiorstwach. Jednak w tych ostatnich barierę mogą stanowić dość wysokie niekiedy koszty.

4) Tworzenie płaszczyzn porozumienia

Jednym z poważniejszych problemów we współpracy działów marketingu i finansów, jaki pojawia się w wielu przedsiębiorstwach, jest utrudniający porozumienie brak „wspólnego języka” opisu rzeczywistości. Częściowo problem ten można rozwiązać za pomocą szerokiego programu szkoleń lub tworząc w działach marketingu stanowiska analityków finansowych. Jednak są to rozwiązania dość kosztowne i nie zawsze ich wdrożenie znajduje uzasadnienie ekonomiczne. Innym sposobem tworzenia płaszczyzn porozumienia może być implementacja w dziale marketingu prostych narzędzi finansowych, które będą wykorzystywane do planowania i oceny skutków finansowych działań marketingowych. Korzyści płynące z takiego rozwiązania są oczywiste — w planowaniu marketingowym znaczenia nabiera wymiar finansowy. Pozwala to efektywniej alokować środki np. dzięki porównywaniu skutków finansowych różnych wariantów planowanych działań. Możliwe staje się także wyznaczanie pewnych wartości progowych (sprzedaży, ceny, poziomu wydatków promocyjnych itp.) powyżej lub poniżej których działania marketingowe nie mają swojego ekonomicznego uzasadnienia. Wykorzystanie narzędzi finansowych ułatwia także spojrzenie na wydatki marketingowe jako na inwestycję (w rynek, w klienta, w markę), która w wyznaczonym okresie ma przynieść założoną stopę zwrotu. Dzięki temu przygotowywane przez dział marketingu plany stają się weryfikowalne pod względem finansowym, co otwiera pole do dyskusji z działem finansów. W ten sposób stworzona zostaje płaszczyzna porozumienia umożliwiająca wymianę argumentów i eliminująca część problemów we współpracy.

We wdrażaniu tego typu rozwiązania bardzo istotną kwestią pozostaje wybór narzędzi, jakie powinny zostać zaimplementowane. Nie może ich być zbyt wiele nie chodzi bowiem o to, aby dział marketingu zastępował dział finansów. Narzędzia muszą być dość proste, bazujące na danych nie wymagających wstępnego przetworzenia — pracownicy działów marketingu często dysponują ograniczoną wiedzą finansową i nie będą chcieli posługiwać się narzędziami, do których stosowania niezbędne jest znaczące poszerzenie tej wiedzy. Wybrane narzędzia powinny także odpowiadać specyfice działań marketingowych, a wyniki generowane za ich pomocą muszą być jednoznaczne i łatwe do interpretacji.

Biorąc pod uwagę przedstawione warunki najbardziej odpowiednimi narzędziami są:

• BEP (Break Even Point),
• ROI (Return on Investement),
• NPV (Net Present Value),
• Rachunek kosztów działań ABC (Activity-Based Costing) i jego odmiana TDABC (Time-Driven ABC).

Więcej wskazówek dotyczących budowania współdziałania działów finansów i marketingu mając na celu zyski całej firmy znajdziesz w książce „Marketing i finanse w przedsiębiorstwie. Od konfliktu do synergii” Agaty Adamskiej i Tomasza Dąbrowskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2007). Aby ją kupić, wejdź do księgarni www.ksiegarnia.beck.pl i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł książki.