Jaką strategię innowacji zastosować?

Strategie innowacji Warunki panujące na rynku międzynarodowym mogą wymusić stosowanie przez przedsiębiorstwo strategii wprowadzenia produktu nowego, czyli strategii innowacji. Jest to najtrudniejszy do realizacji rodzaj strategii, umożliwia on jednak znaczne obniżenie kosztów i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Wprowadzenie odpowiedniej strategii wymaga dysponowania poważnymi środkami finansowymi i personelem o dużym doświadczeniu i wiedzy z danej dziedziny. Cechą charakterystyczną strategii innowacji jest relatywnie dlugi okres badań i duże ryzyko niepowodzenia badań podstawowych. Według badań ok. 47% innowatorów nie było w stanie przetrwać do fazy dojrzałości produktu.

Działania innowacyjne stosunkowo często końćzą się niepowodzeniem. Wynika to z błędnych działań marketingowych (np. nieprawidłowa ocena potencjalnego rynku, wadliwe oszacowanie kosztów promocji i dystrybucji, zbyt niska lub zbyt wysoka cena), niedojrzałości technicznej nowego wyrobu, zbyt długiego czasu wdrażania innowacji do produktu itp.

Ze względu na ryzyko związane z wprowadzaniem nowego wyrobu na rynek i koszty alternatywne (utracone korzyści) można wyróżnić kilka rodzajów strategii innowacji:

Strategia szybkiej innowacji – stosowana jest, gdy ryzyko innowacji jest niewielkie, a koszty alternatywne wysokie. Chodzi wówczas o jak najszybsze wprowadzenie innowacji. Wysokie koszty alternatywne w tym wypadku wynikają z tego, że istnieje duży popyt na nowy produkt, dlatego duże byłyby utracone korzyści, jeśli produkt nie zostałby wprowadzony na rynek. Natomiast niskie ryzyko wynika z tego, że brak jest poważnej konkurencji lub można się jej spodziewać w późniejszym okresie.
Strategia powolnej informacji – występuje, gdy ryzyko jest wysokie, ale koszty alternatywne niskie. Wysokie ryzyko może wynikać nie tylko z możliwości szybkiego wejścia konkurencji, ale przede wszystkim z dużego stopnia technicznego skomplikowania nowego produktu. Z kolei niskie koszty alternatywne oznaczają, że nie ma wysokiego popytu lub, że popyt może wzrastać bardzo wolno. Chodzi wtedy o przygotowanie wersji nowego produktu w pełni odpowiadającej wymaganiom odbiorców – dlatego należy najpierw rozwiązać problemy techniczne z tym związane.
Strategia współpracy (utworzenie joint venture z lokalnym przedsiębiorcą na rynku zagranicznym) – stosowana jest, gdy koszty alternatywne i ryzyko innowacji są dla przedsiębiorstwa zbyt duże. Zaleca się wówczas utworzenie wspólnego przedsięwzięcia z przedsiębiorstwem funkcjonującym na rynku zagranicznym. Dzięki temu nastąpi zmniejszenie ryzyka związanego z działaniem na rynku międzynarodowym. Lokalny parnter zna dobrze własny rynek i może lepiej oszacować wielkość popytu, poza tym ponosi częściwo koszty sprzedaży i bierze na siebie ryzyko niepowodzenia wprowadzania innowacji na rynek. Przestaje natomiast być konkurentem firmy zagranicznej.
Strategia powolnych zmian produktu – wykorzystuje się tę strategię, gdy ryzyko jest niewielkie i koszty alternatywne niewysokie. Sytuacja taka oznacza, że nie ma niebezpieczeństwa pojawienia się konkkurencji, ale też i prognozy popytu na nowy produkt nie zachęcają do wprowadzenia nowości. Wynika stąd, że liczba nabywców-innowatorów jest niewielka i ich udział wśród ogółu nabywców jest mniejszy niż zazwyczaj (poniżej 2,5-3%). Podobnie kształtują się prognozy dotyczące tzw. wczesnych nabywców. Nie przewiduje się także zwiększenia liczby nabywców należących do obu tych grup. Wprowadza się więc systematycznie nieznaczne zmiany w dotychczas sprzedawanym produkcie.

Ze względu na stopień oryginalności można mówić o dwóch sposobach działania:

1) Strategii przewodnictwa innowacyjnego

2) Strategii reakcji na działania przewodnika innowacyjnego.

Strategia przewodnictwa innowacyjnego polega na systematycznym wprowadzaniu na rynek międzynarodowy nowych produktów. W wyniku realizowania tej strategii przedsiębiorstwo może umocnić swoją pozycję na rynku, narzucić standardy techniczne, osiągnąć efekt krzywej doświadczenia i zyskać prze to przewagę kosztową nad konkurentami, poprawić swój wizerunek na rynku, osiągnąć korzystne warunki finansowe (dzięki wyższym cenom).

Realizacja strategii przewodnictwa innowacyjnego przejawia się między innymi w:

Celowym skracaniu cyklu życia produktu i sprzedaży linii produktów starszych innym firmom (przedsiębiorstwo nie czeka więc na osiągnięcie etapu nasycenia lub spadku sprzedaży, lecz sprzedaje licencje w końcowej fazie wzrostu sprzedaży),
Sprzedaży licencji na nowe produkty przed końcem okresu ich ochrony,
Tworzeniu sojuszów strategicznych z innymi przedsiębiorstwami w celu wspólnych prac nad wykreowaniem nowych produktów.

Strategia innowacyjna jest możliwa do stosowania na rynkach zagranicznych tylko przez duże przedsiębiorstwa, głownie o charakterze ponadnarodowym, ponieważ – jak już wspomniano – wymaga to znacznych nakładów finansowych i doświadczenia w działaniu na rynku międzynarodowym. Przykładem firmy, które realizuje strategię lidera innowacyjnego, jest amerykańskie przesiębiorstwo Nike, znany producent obuwia sportowego. W 1967 roku firma ta jako pierwsza wyprodukowała buty sportowe z wierzchnią warstwą wykonaną z lekkiego, zapewniającego dobrą wentylację, nylonu. W 1972 roku wprowadziła na rynek pierwsze na świecie buty dla biegaczy o podeszwie przypominającej gofra, dzięki czemu ich waga znacznie się zmniejszyła. Następnych latach firma zastosowała znowu jako pierwszy producent na świecie technologię „Air” polegającą na umieszczeniu poduszki powietrznej w podeszwie buta. Te działania umożliwiły firmie zbudowanie globalnej marki, wyprzedzenie rywali takich jak Adidas czy Puma i awans w 2002 roku na listę Interband – czyli firm o najbardziej wartościowych markach na świecie (wartość marki Nike wyceniono na ponad 3,6 mld dolarów).

Strategia rekacji na działania innowatora może przyjąć następujące postaci (Freeman 1974):

Kreatywna imitacja – nazwa tej strategii jest wewnętrznie sprzeczna. Kreatywnośc nie oznacza bowiem działań imitujących, a imitacja nie ma nic wspólnego z kreatywnością. Przedsiębiorstwo stosujące tę strategię wykorzystuje doświadczenia innowatora i jego nowy produkt w celu wprowadzenia na rynek swoich produktów udoskonalonych w stosunku do produktu innowatora lub posiadających cechy alternatywne (substytuty). W tym wypadku także konieczne są: dobrze rozbudowane zaplecze badawcze, duże wydatki na badania nad produktem oraz dobrze przygotowane działania marketingowe.
Wczesna imitacja – polega na dostraczeniu na rynek nowych produktów dzięki możliwie najwcześniejszemu zakupowi licencji, patentów, know-how, jeszcze we wstępnych fazach cyklu życia produktu. Stanowi uzupełnienie strategii innowacji, kiedy innowator sprzedaje licencje na nowy produkt we wstępnych fazach jego cyklu życia.
Elastyczna specjalizacja – polega na modyfikowaniu produktu w taki sposób, by dostosować go do wymagań wybranych segmentów rynku (luk rynkowych). Zalecana jest raczej dla przedsiębiorstw średnich lub małych, które z racji niewielkich zasobów finansowych powinny koncentrować się na lukach w rynku.
Innowacje na zlecenie – innowacje dokonywane przed przedsiębiorstwo na zlecenie innych przedsiębiorstw dotyczyć mogą całości nowego produktu (według wzorów i prototypów zleceniodawcy) lub jego części. Przedsiębiorstwo nie dysponuje wówczas własnymi, oryginalnymi produktami, nakłady na badania są skromne, ale strategia ta nie jest obciążona ryzykiem niepowodzenia. Przedsiębiorstwo, które realizuje taką strategię, uczestniczy we wprowadzeniu nowości na rynek zagraniczny w sposób pośredni i nie we wprowadzaniu nowości na rynek zagraniczny w sposób pośredni i nie zawsze z własnej inicjatywy. Czynią tak na przykład polskie firmy z branży odzieżowej, takie jak Wólczanka czy Próchnik, produkując na zlecenie znanych markowych firm z Niemiec i Francji. Firma Intergroclin z Grodziska Wielkopolskiego dostarcza elementy tapicerki do luksusowych modeli samochodów osobowych Volvo, Porsche i BMW, a klamki do samochodów osobowych Porsche Cayenne produkowane są przez Fabrykę Akcesoriów Meblowych z Torunia.
Późna imitacja – strategia ta polega na stopniowym wprowadzaniu niewielkich usprawnień ze znacznym opóźnieniem w stosunku do innowatorów. Przedsiębiorstwo dla segmentu nabywców-konserwatystów (maruderów), którzy późno i niechętnie akceptują nowości. Jest to jednak liczna grupa kupujących (ok. 16% ogółu), co może okazać się korzystne dla przedsiębiorstwa, które koncentruje się właśnie na takiej grupie nabywców. Strategię późnej innowacji można stosować na rynku zagranicznym, przenosząc sprzedaż do krajów o niższym poziomie technicznego rozwoju i potrzeb konsumentów. Przykładem może być sprzedaż przez firmę Singer Company ręcznych maszyn do szycia w Afryce i Azji.

Duże znaczenie w polityce produktu na rynku zagranicznym ma analiza cyklu jego życia na tych rynkach, na których przedsiębiorstwo działa. Służy ona kształtowaniu struktury produktów i podejmowaniu decyzji o zmianach asortymentu czy wycofaniu się z rynku. Zbyt długie oferowanie produktu bez zmian grozi wejściem na rynek konkurentów i wyparciem produktu z rynku. Analiza cyklu życia produktu pozwoli więc na zmianę strategii, na przykład odejście od strategii standaryzacji i zastosowanie strategooo różnicowania.

Powyższy fragment pochodzi z ksiązki Wojciecha Grzegorczyka „Marketing na rynku międzynarodowym” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009). Opisane w publikacji strategie wchodzenia na rynki zagraniczne i funkcjonowania na nich zostały zilustrowane licznymi studiami przypadków. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe

Innowacja Seria: AKADEMICKA / biznes i finanse