Obsuga klienta na wysokim poziomie - PrzepisNaBiznes.pl - Franczyza, pomysły na biznes, biznes plan

Obsuga klienta na wysokim poziomie
fot. Fotolia.com

Budowanie relacji z klientami zabrno w lep uliczk. Wyrafinowane oprogramowanie CRM jest cakiem przydatne, ale powiedzmy szczerze — czy obchodzi ono klienta? Klient chce by obsuony w sposb najlepszy dla niego, dla klienta. Tego adne oprogramowanie nie potrafi (nawet awatary), bo obsuga klienta to domena czysto ludzka.

Nawet w sytuacji gdy klient sam si obsuguje, a oprogramowanie prowadzi go przez proces skadania zamwienia, to i tak licz si emocje i odczucia — w tym wypadku klient tworzy je sobie sam, bez udziau przedstawiciela firmy. Klient chce czu, e firmie na nim zaley. Wtedy pozostanie klientem i ponowi zakupy.

Obsuga klienta na wysokim poziomie to koncepcja, ktra w peni opiera si na ludzkim wymiarze kontaktw firmy z klientem. Obsuga na wysokim poziomie nie jest profesjonalna w sensie potocznym. Cho opiera si normach i procedurach, to ceni si wyjcie do indywidualnych potrzeb klienta.

Koncepcj obsugi klienta najlepiej poznaje si poprzez przykady firm, ktre w ten sposb postpuj. Przeczytaj ponisze przykady i zastanw si czy twoja firma czy chcesz eby twoja firma w ten sposb budowaa zyskowne i lojalne relacje z klientami.

Przykady pochodz z ksiki „Przywdztwo wyszego stopnia” Kena Blancharda (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007). Wszelkie skrty i uzupenienia za zgod Wydawcy.

przykad 1

W sklepach Nordstrom norm jest opieranie si na wasnym osdzie sytuacji i jest to jedyna zasada, ktr si egzekwuje. Poczenie etycznej obsugi i wasnego osdu sytuacji zaowocowao legendarnymi ju opowieciami o wyprasowanych ubraniach, ozdobnym pakowaniu paczek, osobistym dostarczaniu zakupw przez pracownikw czy te dwch butach rnego rozmiaru sprzedawanych jako jedna para klientowi, ktry mia stopy rnej wielkoci. Efektem tego podejcia jest przywizanie klientw do firmy — prawie tak mocne jak w przypadku dugoletnich pracownikw, ktrzy co roku bior udzia w podziale zyskw.

Jeden z naszych konsultantw (chodzi o The Ken Blanchard Companies, firm doradczo-szkoleniow Kena Blacharda, autora ksiki) pewnego dnia poszed do sklepu Nordstrom po perfumy dla swojej ony. Kobieta przy stoisku z perfumami zapytana o konkretn mark powiedziaa: „Przykro mi, nie sprzedajemy tych perfum w naszym sklepie. Ale wiem, gdzie je mona dosta. Jak dugo bdzie pan robi zakupy w naszym sklepie?”.

„Jakie p godziny” - odpowiedzia.

„Wymienicie. W takim razie pjd kupi te perfumy dla pana i zapakuj je jako prezent. Wszystko bdzie gotowe przed pana wyjciem”. Kobieta wysza z Nordstrom, posza do innego sklepu, kupia perfumy dla naszego kolegi, wrcia do siebie i zapakowaa je. Ile policzya za perfumy? Dokadnie tyle, ile zapacia w ssiednim sklepie. W tym konkretnym przypadku Nordstrom nie zarobi adnych pienidzy ale zdoby kolejnego wielbiciela firmy

przykad 2

Swego czasu The Ken Blanchard Companies wsppracowao z kierownictwem firmy i oddziaw Freightliner, wiodcego w brany wytwrcy duych ciarwek. wczesny prezes, Jim Hibe, zainicjowa utworzenie nowego wizerunku obsugi w oddziaach, ktry umoliwiby wyprzedzenie konkurencji. Na doroczn konferencj firmy wyprodukowano pgodzinny film przedstawiajcy dwa hipotetyczne oddziay. Pierwszy z nich, nazwany Great Scott Trucking, pokazywa typowy sposb funkcjonowania wielu oddziaw: wyznaczone godziny pracy (od 8.00 do 17.00 w tygodniu, od 9.00 do 12.00 w soboty), brak zaangaowania pracownikw, niewiele, jeli w ogle jakiekolwiek dodatki (takie jak np. ciastka i kawa dla kierowcw czekajcych na powrt samochodu z warsztatu) itd. Kiedy wchodzi si do przedstawionego w filmie oddziau, wszystko wydaje si by podporzdkowane procedurom, zasadom i normom, a nie obsudze klienta. Jeli np. meneder wejdzie w sobot o 11.45 do dziau czci zamiennych i zobaczy dug kolejk, nie omieszka powiedzie pracownikom: „Pamitajcie, e zamykamy o 12. Ta kolejka spokojnie sobie poczeka do poniedziaku”.

Drugi hipotetyczny przykad traktowa o nastawionym na klienta, dziaajcym 24 godziny na dob, siedem dni w tygodniu oddziale Daley Freightliner, w ktrym zaangaowani i wyszkoleni pracownicy byli zawsze gotowi dooy wszelkich stara, eby zaspokoi potrzeby klientw. Dla kierowcw przygotowano poczekalni z siedzeniami z regulowanym oparciem i wielkim telewizorem pokazujcym nowoci filmowe. Udostpniono te ciche pomieszczenie z przyciemnionym wiatem i pitrowymi kami, w razie gdyby kierowcy mieli ochot na drzemk. Po naprawie ciarwka bya transportowana tu pod wejcie, eby kierowcy nie musieli po ni chodzi do warsztatu.

Wikszo oddziaw Freightliner przypominaa Great Scott Trucking, wic projekcja filmu na otwarciu konferencji wstrzsna czci uczestnikw. Jednoczenie, film w doskonay sposb opisywa wizj nowych usug. W trakcie konferencji przedstawiciele oddziaw, ktre najbardziej przypominay pozytywny wizerunek w Daley Freightliner, dzielili si swoimi dowiadczeniami. Film te znakomicie ukazywa wizj obsugi klientw.

przykad 3

Przypadek naszego konsultanta, emerytowanego profesora Uniwersytetu Cornella, doskonale ilustruje t tez. Jaki czas temu jecha na spotkanie do miasteczka Ithaca w pnocnej czci stanu Nowy Jork, gdzie mieci si siedziba uniwersytetu. Chcia wynaj w Nowym Jorku samochd, ktry mgby zostawi w Syracuse, oddalonym o jakie ptorej godziny drogi. Osoby, ktre podruj w ten sposb wiedz, e jeli zostawi si samochd w innym miejscu ni si go wypoyczyo, firma nalicza ogromne opaty. Mona ich unikn, jeli wynajmie si samochd pochodzcy z miejsca, do ktrego si jedzie. Zdajc sobie spraw z tej moliwoci, profesor spyta pracownic obsugi: „Czy jest moe jaki samochd z Syracuse?”.

Odrzeka: „Ma pan szczcie, wanie jeden jest”, po czym podesza do komputera, eby przygotowa umow.

Nasz konsultant nie jest osob skupiajc si w jaki szczeglny sposb na detalach, ale w momencie podpisywania umowy zauway opat za zostawianie samochodu w innym miejscu w wysokoci 75 dolarw. Spyta: „Za co jest ta opata 75 dolarw?”.

 Kobieta odpowiedziaa „Ja tego nie zrobiam”.

„To kto to zrobi?”.

„Komputer”.

„Jak mona zmieni t opat w komputerze?”.

„Nie wiem”.

„To dlaczego pani tego po prostu nie wykreli?”.

„Nie mog. Szef mnie zabije”.

„Czy to oznacza, e musz zapaci dodatkowo 75 dolarw, bo pani ma nieprzyjemnego przeoonego?”.

„Wanie sobie przypomniaam, e mj szef pozwoli mi raz wykreli t opat”.

„W jakich okolicznociach?”.

„Kiedy klient by pracownikiem Cornell”.

„O, to si znakomicie skada, bo ja jestem akurat czonkiem zarzdu Cornell!”.

„A co taki zarzd robi?”.

„Moe nawet zwolni kanclerza”.

„A jaki jest pana numer identyfikacyjny?”.

„Nie mam numeru”.

„I co ja teraz mam zrobi?”.

Doprowadzenie do wykrelenia tej opaty wymagao od naszego konsultanta wielkiej cierpliwoci i zajo mu 20 minut spokojnego tumaczenia. Kiedy podobne zachowanie ludzi pracujcych w obsudze wprawiao go w irytacj, ale teraz wie, e to tak naprawd nie jest ich wina.

przykad 4

Blanchard kilka lat temu jecha na wycieczk do czterech rnych miast w cigu tygodnia. W drodze na lotnisko uwiadomi sobie, e zapomnia prawa jazdy i paszportu. Nie mia ju czasu, eby wrci po nie do domu, wic musia co szybko wymyle.

Spord ksiek jego autorstwa tylko na jednej, „Everyone’s a Coach”, ktr napisa wraz z Donem Schul, widnieje jego zdjcie na okadce. Dlatego te zaraz po przybyciu na lotnisko pobieg do ksigarni: na szczcie by tam jej egzemplarz. Lecia liniami Southwest Airlines. Kiedy poproszono go o jaki dowd tosamoci, Blanchard powiedzia: „Strasznie mi gupio, ale nie mam ani prawa jazdy, ani paszportu. Czy co takiego wystarczy”, po czym pokaza okadk ksiki. Bagaowy zakrzykn: „Suchajcie, ten facet zna trenera Schul! Da go do pierwszej klasy!” (rzecz jasna Southwest nie ma pierwszej klasy). Wszyscy przy stoisku bagaowym zaczli gratulowa Blanchardowi. By niczym gwiazda filmowa. Jeden z tragarzy zaproponowa nawet: „Moe pjd na terminal razem z panem? Znam ludzi z ochrony, wic sdz, e mog si tam przyda”.

Zanim biuro zdoao przesa Blanchardowi prawo jazdy, musia on polecie ponownie, tym razem innymi liniami lotniczymi, ktre akurat znajdoway si w finansowym doku. Tragarz przy okienku rejestracyjnym, ktremu pokaza okadk ksiki spojrza na niego i powiedzia: „Pan chyba sobie artuje. Musi pan i do kasy”.

Kasjerka po zobaczeniu ksiki powiedziaa: „Musi pan porozmawia z moim przeoonym”. Blanchard szybko przesuwa si w gr hierarchii organizacyjnej. Pomyla, e jak tak dalej pjdzie, to niedugo spotka si z burmistrzem, a potem moe i z gubernatorem stanu. Mimo, e firma miaa kopoty, hierarchia organizacyjna pozostawaa niezmieniona. Energia, ktr mona byo powici na obsug klienta na wysokim poziomie, bya marnowana na przestrzeganie co do joty procedur, zasad i norm.

przykad 5

Horst Schultze, jeden z zaoycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, kilka lat temu odszed na emerytur ze stanowiska prezesa i dyrektora naczelnego. W trakcie jego rzdw, po przeprowadzeniu odpowiednich kursw i szkole, kademu pracownikowi udostpniono fundusz w wysokoci 2000 dolarw, ktry mg zosta wykorzystany bez konsultacji do rozwizania problemw klientw. Pracownicy nie byli zobligowania nawet do wspominania o tym swoim przeoonym. Schultze lubowa si w historiach pokazujcych zasadno wprowadzenia takiego rozwizania. Jedn z jego ulubionych bya opowie o biznesmenie, ktry nocowa w jednym z hoteli sieci Ritz-Carlton w Atlancie. Biznesmen musia polecie z Atlanty do Los Angeles a stamtd na Hawaje, bo nastpnego dnia mia wane przemwienie na midzynarodowej konferencji swojej firmy. Jego wyjazdowi towarzyszy pewien baagan organizacyjny — w drodze na lotnisko zauway, e zostawi w hotelu laptopa, w ktrym mia przygotowan na konferencj prezentacj w Power Poincie. Prbowa zmieni rozkad lotw, ale bez skutku. Zadzwoni wic do hotelu Ritz-Carlton i poprosi: „Byem w takim i takim pokoju, zostawiem mj komputer tu i tu, uprzejmie prosz o zabranie go z pokoju i przesanie do mnie. Przesyk musz otrzyma przed 10.00 jutro rano, bo potrzebuj komputer na prezentacj o 13.00”.

Nastpnego dnia Schultze, przechadzajc si po hotelu, jak to zwyk czyni, zagadn pracownikw: „A gdzie jest Mary?”.

Ludzie z jej zespou odpowiedzieli: „Jest na Hawajach”.

„Na Hawajach? Co ona robi na Hawajach?”.

„Jeden z goci zostawi w pokoju laptopa i koniecznie go potrzebowa na dzi na 13.00, a Mary po paru incydentach nie ma ju zaufania do firm przewoniczych”.

Mona by pomyle, e Mary wyjechaa sobie na wakacje, gdyby nie fakt, e wrcia najbliszym lotem. Co na ni czekao w hotelu po powrocie? List pochwalny od szefa i wyrazy uznania pracownikw w caym hotelu. Co takiego naprawd motywuje i dodaje skrzyde.

To jest obsuga klientw na wysokim poziomie.

Czy ty moesz w swojej firmie zrobi co podobnego? Oczywicie. Jak do tego si zabra? Podstawowa rzecz to porozmawia z klientami. Oni ci powiedz gdzie masz szuka rozwiza. Druga rzecz, rwnie wana, to ocena zyskownoci nowych rozwiza dla klientw. Nowe rozwizania nie mog by zbyt kosztowne (2000 dolarw w Ritz-Carlton nie jest zbyt kosztowne jak na ceny usug w tym hotelu), bo wtedy twj budet tego nie wytrzyma. Zreszt, nie chodzi o rozdawanie klientw samochodw. Chodzi o drobne niuanse, mae kreatywne smaczki, ktre robi wielk rnic w odbiorze usugi przez klienta.

Spotkaj si z paroma klientami. Zacznij od jednego klienta, przygotuj par pomysw dla jednego z nich. Oce ich koszt. Wyprbuj w praktyce. Oce rezultat. Powtrz. I ciesz si posiadaniem wspaniaych klientw oraz reputacj firmy na wysokim poziomie.


Wicej informacji o koncepcji „na wysokim poziomie” w odniesieniu do obsugi klienta, zarzdzania personelem, prowadzenie firmy i przewodzenia ludmi znajdziesz w ksice „Przywdztwo wyszego stopnia” Kena Blancharda (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007).

 

Wniosek urlopowy