Obsługa klienta na wysokim poziomie - PrzepisNaBiznes.pl - Franczyza, pomysły na biznes, biznes plan

Obsługa klienta na wysokim poziomie

Obsługa klienta na wysokim poziomie
fot. Fotolia.com

Budowanie relacji z klientami zabrnęło w ślepą uliczkę. Wyrafinowane oprogramowanie CRM jest całkiem przydatne, ale powiedzmy szczerze — czy obchodzi ono klienta? Klient chce być obsłużony w sposób najlepszy dla niego, dla klienta. Tego żadne oprogramowanie nie potrafi (nawet awatary), bo obsługa klienta to domena czysto ludzka.

Nawet w sytuacji gdy klient sam się obsługuje, a oprogramowanie prowadzi go przez proces składania zamówienia, to i tak liczą się emocje i odczucia — w tym wypadku klient tworzy je sobie sam, bez udziału przedstawiciela firmy. Klient chce czuć, że firmie na nim zależy. Wtedy pozostanie klientem i ponowi zakupy.

Obsługa klienta na wysokim poziomie to koncepcja, która w pełni opiera się na ludzkim wymiarze kontaktów firmy z klientem. Obsługa na wysokim poziomie nie jest profesjonalna w sensie potocznym. Choć opiera się normach i procedurach, to ceni się wyjście do indywidualnych potrzeb klienta.

Koncepcję obsługi klienta najlepiej poznaje się poprzez przykłady firm, które w ten sposób postępują. Przeczytaj poniższe przykłady i zastanów się czy twoja firma czy chcesz żeby twoja firma w ten sposób budowała zyskowne i lojalne relacje z klientami.

Przykłady pochodzą z książki „Przywództwo wyższego stopnia” Kena Blancharda (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007). Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.

przykład 1

W sklepach Nordstrom normą jest opieranie się na własnym osądzie sytuacji i jest to jedyna zasada, którą się egzekwuje. Połączenie etycznej obsługi i własnego osądu sytuacji zaowocowało legendarnymi już opowieściami o wyprasowanych ubraniach, ozdobnym pakowaniu paczek, osobistym dostarczaniu zakupów przez pracowników czy też dwóch butach różnego rozmiaru sprzedawanych jako jedna para klientowi, który miał stopy różnej wielkości. Efektem tego podejścia jest przywiązanie klientów do firmy — prawie tak mocne jak w przypadku długoletnich pracowników, którzy co roku biorą udział w podziale zysków.

Jeden z naszych konsultantów (chodzi o The Ken Blanchard Companies, firmę doradczo-szkoleniową Kena Blacharda, autora książki) pewnego dnia poszedł do sklepu Nordstrom po perfumy dla swojej żony. Kobieta przy stoisku z perfumami zapytana o konkretną markę powiedziała: „Przykro mi, nie sprzedajemy tych perfum w naszym sklepie. Ale wiem, gdzie je można dostać. Jak długo będzie pan robił zakupy w naszym sklepie?”.

„Jakieś pół godziny” - odpowiedział.

„Wyśmienicie. W takim razie pójdę kupić te perfumy dla pana i zapakuję je jako prezent. Wszystko będzie gotowe przed pana wyjściem”. Kobieta wyszła z Nordstrom, poszła do innego sklepu, kupiła perfumy dla naszego kolegi, wróciła do siebie i zapakowała je. Ile policzyła za perfumy? Dokładnie tyle, ile zapłaciła w sąsiednim sklepie. W tym konkretnym przypadku Nordstrom nie zarobił żadnych pieniędzy ale zdobył kolejnego wielbiciela firmy

przykład 2

Swego czasu The Ken Blanchard Companies współpracowało z kierownictwem firmy i oddziałów Freightliner, wiodącego w branży wytwórcy dużych ciężarówek. Ówczesny prezes, Jim Hibe, zainicjował utworzenie nowego wizerunku obsługi w oddziałach, który umożliwiłby wyprzedzenie konkurencji. Na doroczną konferencję firmy wyprodukowano półgodzinny film przedstawiający dwa hipotetyczne oddziały. Pierwszy z nich, nazwany Great Scott Trucking, pokazywał typowy sposób funkcjonowania wielu oddziałów: wyznaczone godziny pracy (od 8.00 do 17.00 w tygodniu, od 9.00 do 12.00 w soboty), brak zaangażowania pracowników, niewiele, jeśli w ogóle jakiekolwiek dodatki (takie jak np. ciastka i kawa dla kierowców czekających na powrót samochodu z warsztatu) itd. Kiedy wchodzi się do przedstawionego w filmie oddziału, wszystko wydaje się być podporządkowane procedurom, zasadom i normom, a nie obsłudze klienta. Jeśli np. menedżer wejdzie w sobotę o 11.45 do działu części zamiennych i zobaczy długą kolejkę, nie omieszka powiedzieć pracownikom: „Pamiętajcie, że zamykamy o 12. Ta kolejka spokojnie sobie poczeka do poniedziałku”.

Drugi hipotetyczny przykład traktował o nastawionym na klienta, działającym 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu oddziale Daley Freightliner, w którym zaangażowani i wyszkoleni pracownicy byli zawsze gotowi dołożyć wszelkich starań, żeby zaspokoić potrzeby klientów. Dla kierowców przygotowano poczekalnię z siedzeniami z regulowanym oparciem i wielkim telewizorem pokazującym nowości filmowe. Udostępniono też ciche pomieszczenie z przyciemnionym światłem i piętrowymi łóżkami, w razie gdyby kierowcy mieli ochotę na drzemkę. Po naprawie ciężarówka była transportowana tuż pod wejście, żeby kierowcy nie musieli po nią chodzić do warsztatu.

Większość oddziałów Freightliner przypominała Great Scott Trucking, więc projekcja filmu na otwarciu konferencji wstrząsnęła częścią uczestników. Jednocześnie, film w doskonały sposób opisywał wizję nowych usług. W trakcie konferencji przedstawiciele oddziałów, które najbardziej przypominały pozytywny wizerunek w Daley Freightliner, dzielili się swoimi doświadczeniami. Film też znakomicie ukazywał wizję obsługi klientów.

przykład 3

Przypadek naszego konsultanta, emerytowanego profesora Uniwersytetu Cornella, doskonale ilustruje tę tezę. Jakiś czas temu jechał na spotkanie do miasteczka Ithaca w północnej części stanu Nowy Jork, gdzie mieści się siedziba uniwersytetu. Chciał wynająć w Nowym Jorku samochód, który mógłby zostawić w Syracuse, oddalonym o jakieś półtorej godziny drogi. Osoby, które podróżują w ten sposób wiedzą, że jeśli zostawi się samochód w innym miejscu niż się go wypożyczyło, firma nalicza ogromne opłaty. Można ich uniknąć, jeśli wynajmie się samochód pochodzący z miejsca, do którego się jedzie. Zdając sobie sprawę z tej możliwości, profesor spytał pracownicę obsługi: „Czy jest może jakiś samochód z Syracuse?”.

Odrzekła: „Ma pan szczęście, właśnie jeden jest”, po czym podeszła do komputera, żeby przygotować umowę.

Nasz konsultant nie jest osobą skupiającą się w jakiś szczególny sposób na detalach, ale w momencie podpisywania umowy zauważył opłatę za zostawianie samochodu w innym miejscu w wysokości 75 dolarów. Spytał: „Za co jest ta opłata 75 dolarów?”.

 Kobieta odpowiedziała „Ja tego nie zrobiłam”.

„To kto to zrobił?”.

„Komputer”.

„Jak można zmienić tę opłatę w komputerze?”.

„Nie wiem”.

„To dlaczego pani tego po prostu nie wykreśli?”.

„Nie mogę. Szef mnie zabije”.

„Czy to oznacza, że muszę zapłacić dodatkowo 75 dolarów, bo pani ma nieprzyjemnego przełożonego?”.

„Właśnie sobie przypomniałam, że mój szef pozwolił mi raz wykreślić tę opłatę”.

„W jakich okolicznościach?”.

„Kiedy klient był pracownikiem Cornell”.

„O, to się znakomicie składa, bo ja jestem akurat członkiem zarządu Cornell!”.

„A co taki zarząd robi?”.

„Może nawet zwolnić kanclerza”.

„A jaki jest pana numer identyfikacyjny?”.

„Nie mam numeru”.

„I co ja teraz mam zrobić?”.

Doprowadzenie do wykreślenia tej opłaty wymagało od naszego konsultanta wielkiej cierpliwości i zajęło mu 20 minut spokojnego tłumaczenia. Kiedyś podobne zachowanie ludzi pracujących w obsłudze wprawiało go w irytację, ale teraz wie, że to tak naprawdę nie jest ich wina.

przykład 4

Blanchard kilka lat temu jechał na wycieczkę do czterech różnych miast w ciągu tygodnia. W drodze na lotnisko uświadomił sobie, że zapomniał prawa jazdy i paszportu. Nie miał już czasu, żeby wrócić po nie do domu, więc musiał coś szybko wymyśleć.

Spośród książek jego autorstwa tylko na jednej, „Everyone’s a Coach”, którą napisał wraz z Donem Schulą, widnieje jego zdjęcie na okładce. Dlatego też zaraz po przybyciu na lotnisko pobiegł do księgarni: na szczęście był tam jej egzemplarz. Leciał liniami Southwest Airlines. Kiedy poproszono go o jakiś dowód tożsamości, Blanchard powiedział: „Strasznie mi głupio, ale nie mam ani prawa jazdy, ani paszportu. Czy coś takiego wystarczy”, po czym pokazał okładkę książki. Bagażowy zakrzyknął: „Słuchajcie, ten facet zna trenera Schulę! Dać go do pierwszej klasy!” (rzecz jasna Southwest nie ma pierwszej klasy). Wszyscy przy stoisku bagażowym zaczęli gratulować Blanchardowi. Był niczym gwiazda filmowa. Jeden z tragarzy zaproponował nawet: „Może pójdę na terminal razem z panem? Znam ludzi z ochrony, więc sądzę, że mogę się tam przydać”.

Zanim biuro zdołało przesłać Blanchardowi prawo jazdy, musiał on polecieć ponownie, tym razem innymi liniami lotniczymi, które akurat znajdowały się w finansowym dołku. Tragarz przy okienku rejestracyjnym, któremu pokazał okładkę książki spojrzał na niego i powiedział: „Pan chyba sobie żartuje. Musi pan iść do kasy”.

Kasjerka po zobaczeniu książki powiedziała: „Musi pan porozmawiać z moim przełożonym”. Blanchard szybko przesuwał się w górę hierarchii organizacyjnej. Pomyślał, że jak tak dalej pójdzie, to niedługo spotka się z burmistrzem, a potem może i z gubernatorem stanu. Mimo, że firma miała kłopoty, hierarchia organizacyjna pozostawała niezmieniona. Energia, którą można było poświęcić na obsługę klienta na wysokim poziomie, była marnowana na przestrzeganie co do joty procedur, zasad i norm.

przykład 5

Horst Schultze, jeden z założycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, kilka lat temu odszedł na emeryturę ze stanowiska prezesa i dyrektora naczelnego. W trakcie jego rządów, po przeprowadzeniu odpowiednich kursów i szkoleń, każdemu pracownikowi udostępniono fundusz w wysokości 2000 dolarów, który mógł zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązania problemów klientów. Pracownicy nie byli zobligowania nawet do wspominania o tym swoim przełożonym. Schultze lubował się w historiach pokazujących zasadność wprowadzenia takiego rozwiązania. Jedną z jego ulubionych była opowieść o biznesmenie, który nocował w jednym z hoteli sieci Ritz-Carlton w Atlancie. Biznesmen musiał polecieć z Atlanty do Los Angeles a stamtąd na Hawaje, bo następnego dnia miał ważne przemówienie na międzynarodowej konferencji swojej firmy. Jego wyjazdowi towarzyszył pewien bałagan organizacyjny — w drodze na lotnisko zauważył, że zostawił w hotelu laptopa, w którym miał przygotowaną na konferencję prezentację w Power Poincie. Próbował zmienić rozkład lotów, ale bez skutku. Zadzwonił więc do hotelu Ritz-Carlton i poprosił: „Byłem w takim i takim pokoju, zostawiłem mój komputer tu i tu, uprzejmie proszę o zabranie go z pokoju i przesłanie do mnie. Przesyłkę muszę otrzymać przed 10.00 jutro rano, bo potrzebuję komputer na prezentację o 13.00”.

Następnego dnia Schultze, przechadzając się po hotelu, jak to zwykł czynić, zagadnął pracowników: „A gdzie jest Mary?”.

Ludzie z jej zespołu odpowiedzieli: „Jest na Hawajach”.

„Na Hawajach? Co ona robi na Hawajach?”.

„Jeden z gości zostawił w pokoju laptopa i koniecznie go potrzebował na dziś na 13.00, a Mary po paru incydentach nie ma już zaufania do firm przewoźniczych”.

Można by pomyśleć, że Mary wyjechała sobie na wakacje, gdyby nie fakt, że wróciła najbliższym lotem. Co na nią czekało w hotelu po powrocie? List pochwalny od szefa i wyrazy uznania pracowników w całym hotelu. Coś takiego naprawdę motywuje i dodaje skrzydeł.

To jest obsługa klientów na wysokim poziomie.

Czy ty możesz w swojej firmie zrobić coś podobnego? Oczywiście. Jak do tego się zabrać? Podstawowa rzecz to porozmawiać z klientami. Oni ci powiedzą gdzie masz szukać rozwiązań. Druga rzecz, równie ważna, to ocena zyskowności nowych rozwiązań dla klientów. Nowe rozwiązania nie mogą być zbyt kosztowne (2000 dolarów w Ritz-Carlton nie jest zbyt kosztowne jak na ceny usług w tym hotelu), bo wtedy twój budżet tego nie wytrzyma. Zresztą, nie chodzi o rozdawanie klientów samochodów. Chodzi o drobne niuanse, małe kreatywne smaczki, które robią wielką różnicę w odbiorze usługi przez klienta.

Spotkaj się z paroma klientami. Zacznij od jednego klienta, przygotuj parę pomysłów dla jednego z nich. Oceń ich koszt. Wypróbuj w praktyce. Oceń rezultat. Powtórz. I ciesz się posiadaniem wspaniałych klientów oraz reputacją firmy na wysokim poziomie.


Więcej informacji o koncepcji „na wysokim poziomie” w odniesieniu do obsługi klienta, zarządzania personelem, prowadzenie firmy i przewodzenia ludźmi znajdziesz w książce „Przywództwo wyższego stopnia” Kena Blancharda (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007).

 

Wniosek urlopowy