Liderzy biznesowi często koncentrują się na swoich zadaniach tak bardzo, że nie dostrzegają, iż czas poświęcony na budowanie koalicji pozwoliłby wykonać zadanie szybciej, łatwiej i skuteczniej. Czas spędzony na budowaniu relacji współpracy, w celu osiągnięcia założonych zadań, może zredukować czas realizacji i koszt samego zadania. Oprócz tego, że wsparcie ze strony koalicji jest bardziej prawdopodobne, to ewentualne rezultaty są trwalsze.

Przywódcy alfa pracują wedle zasady, że jeżeli zadbasz o dobre relacje, to zadania zadbają o siebie same. Przywódcy alfa łączą swoją orientację na relacje z zasadą ustalania priorytetów tzw. przywództwo 80/20.

Świadomie wykorzystuj umiejętności budowania relacji i coachingu do rekrutowania i dalszego rozwoju osób podlegających bezpośrednio tobie, aby osiągnąć taką sytuację, w której, dbając jedynie o nich, zapewnisz sobie bezbłędne wykonawstwo zadań przez pracowników. Wówczas możesz się zająć dopasowywaniem pozostałych kluczowych „liderów opinii” w twojej organizacji do założonych celów strategicznych.

Korzystając z podstawowych modeli komunikacji, obserwacji liderów, którzy odnieśli sukces, oraz historii ich wzlotów i upadków, o jakich usłyszeliśmy podczas naszej pracy trenerów najwyższej kadry kierowniczej, potrafimy zidentyfikować trzy podstawowe zasady, które można zastosować przy dopasowywaniu relacji w biznesie: - rozpocznij od łączenia agend;
- wykorzystaj dobre zamiary;
- najpierw dopasuj, potem prowadź.

Wzajemne dopasowanie agend

Pewna bardzo znana instytucja finansowa korzysta w zarządzaniu personelem ze strategii nazywanej „złotymi kajdankami”. Ludzie są opłacani w niej znacznie lepiej niż gdzie indziej oraz nakłaniani są do agresywnej konkurencji o stanowiska i swój status w firmie. Są gotowi pracować od 7 rano do 22, ponieważ zarabiają tak dużo, że będą w stanie przejść na emeryturę, mając czterdzieści parę lat. Ale cena, jaką firma płaci za ich lojalność, jest bardzo wysoka. Niektórzy członkowie personelu nie wierzą w swoich przywódców. Widzą, że wiele decyzji podejmowanych przez ich szefów ma charakter wewnętrznych rozgrywek, a ich celem jest zdobycie władzy lub pieniędzy. Poświęcają dużo czasu i energii na realizowanie swoich partykularnych interesów. W konsekwencji bardzo mało czasu pozostaje im na sprawy firmy.

Jeżeli chcesz, aby ludzie, którym przewodzisz, pracowali na poziomie swoich maksymalnych możliwości, musisz spowodować, by pracownicy poszli za tobą z własnej woli, a nie dlatego, że muszą. Twoi pracownicy powinni wierzyć w to, co robią, i dostrzegać, że wykonywane przez nich dla ciebie zadania pomagają im realizować ich indywidualne ambicje. Aby zmienić zespół w wysoce skuteczną koalicję, jego lider musi rozumieć, co motywuje każdego z członków. Jak to powiedział David Guo, prezes Display Research Laboratories, „Celem lidera jest zrozumienie, co motywuje ludzi, i wykorzystanie tego, a nie tylko wskazywanie im drogi”.

Ludzie pragną być jak najlepsi w tym, co robią. Jeżeli nie wierzą w swoich liderów, nie pójdą za nimi z entuzjazmem. Autorzy tej książki prowadzili coaching wielu menedżerów, którzy wyczekiwali tylko na moment odejścia ich niekompetentnych szefów. Bardzo niewielu pracowników jest gotowych dawać z siebie to, co najlepsze, dla słabych liderów lub niekompetentnych menedżerów.

Długofalowe związki nigdy nie będą wzajemnie korzystne, dopóki cele obu stron nie będą przynajmniej w jakiejś mierze ze sobą spójne. Niezależnie od tego, czy ludzie znajdują się powyżej, poniżej lub na równi z tobą w organizacyjnej hierarchii, pomogą ci osiągnąć zakładane cele tylko wtedy, gdy ty pomożesz osiągnąć im to, do czego oni dążą. Nie przyjmą twoich celów, chyba że mają powód, aby uwierzyć, że robiąc to, sami z tego skorzystają. Dlatego też kluczową kwestią jest stworzenie partnerstwa opartego na wzajemnej korzyści.

Pierwszy krok podczas dopasowywania celów twoich zwolenników i organizacji polega na skorelowaniu swoich własnych zamierzeń zawodowych i osobistych. To, co robisz i pewność siebie, z jaką działasz, stają się standardem dla innych pracowników. Jeżeli twoje plany biznesowe i osobiste są w naturalny sposób ze sobą spójne, twoi zwolennicy dostrzegą wartość kompromisu wymaganego, aby się dopasować. Jeżeli masz plany biznesowe realizujące twoje cele osobiste, będziesz miał silną motywację, aby te cele biznesowe osiągnąć. Jeżeli osiągasz cele osobiste, wspomagające twoje cele biznesowe, wykorzystujesz organizację w sposób odpowiedni. Najlepsze rezultaty osiągniesz, gdy dopasujesz lub nałożysz na siebie oba rodzaje swoich celów w taki sposób, że zrealizujesz i jedne, i drugie.

Gdy już dopasujesz własne plany, następnym krokiem jest zrozumienie celów innych ludzi. Będziesz miał wówczas jednoznaczny pogląd na temat ambicji zawodowych ludzi, którzy dla ciebie pracują – i które być może sam ustanowiłeś – ale ich osobiste cele nadal pozostaną bardziej lub mniej nieokreślone. Nie wystarczy tylko sobie wyobrazić, co byś chciał osiągnąć, gdybyś był na ich miejscu. Jeżeli pozyskasz ich lojalność, pomagając im osiągnąć to, co jest dla nich ważne, poznasz ich osobiste plany i preferencje na o wiele głębszym poziomie.

Logika i analiza faktów mają wpływ na sposób postrzegania przez ciebie świata oraz ocenę tego, co jest i co nie jest w twoim interesie. Jednocześnie jesteś także istotą społeczną, bardzo zainteresowaną tak nieracjonalnymi czynnikami, jak reputacja, poczucie własnej wartości oraz status i pozycja, jakie zajmujesz w hierarchiach organizacji, w których funkcjonujesz. Czy następująca anegdota przywołuje jakieś skojarzenia?

Program restrukturyzacji (reengineering) u pewnego europejskiego dostawcy usług medycznych był blokowany przez wpływowego starszego naukowca, który nie rozumiał powodów proponowanych zmian i obszernie wypowiadał się przeciwko nim przy każdej okazji. Dokładna ocena jego celów osobistych i zawodowych ujawniła, że jego prawdziwą troską było to, że program restrukturyzacji przeszkodzi w finansowaniu nowego etatu profesorskiego istotnego dla jego projektów. Było prawdopodobne, że program przebudowy nie przyniesie planowanych korzyści dla pacjentów, jeżeli ów uczony będzie kontynuował swój sprzeciw. Toteż podjęto logiczną decyzję, aby wykorzystać nieco środków budżetowych programu do sfinansowania nowego etatu. W ten sposób cele instytucji (doskonałość medyczna i strukturalna) i cele badacza (doskonałość medyczna i osobisty status) zostały pogodzone.

Im wyżej w hierarchii firmy się znajdujesz, tym więcej czasu musisz poświęcić na zarządzanie relacjami, ponieważ kwestie te stają się mniej przejrzyste i twoje relacje z interesariuszami stają się coraz bardziej złożone. Mówiąc o interesariuszach, mamy na myśli każdego, kto ma jakiś związek z twoją firmą, a zatem coś do wygrania lub przegrania w wyniku sukcesu lub porażki podejmowanych przez ciebie działań.

Powyższy fragment pochodzi z książki autorstwa Anne Deering, Robert Dilts, Julian Russell „Przywództwo Alfa. Narzędzia dla liderów biznesu, którzy oczekują więcej od życia” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009). Publikacja opisuje nowy model przywództwa, nazwany przez autorów przywództwem alfa. Podejścia i narzędzia, jakie przedstawiają autorzy, oferują sposoby na odniesienie sukcesu w roli lidera biznesu oraz na zredukowanie stresu. Ksiązka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe:
Oprawa: oprawa twarda, Format: B5, s. 260
Rodzaj: poradnik
Dział: BIZNES / zarządzanie
Miejsce wydania: Warszawa
Cena: 59 zł
Seria: Dla liderów biznesu