Coaching wszelkiego rodzaju stał się w pewnych kręgach bardzo popularny. Kolejne miesiące z pewnością przyniosą dalszą popularyzację tej formy rozwoju. To powoduje, że na rynku usługodawców pojawia się wiele osób z niekoniecznie odpowiednimi kwalifikacjami oraz niekoniecznie merytoryczną wiedzą. Takim „coachom” nie można odmówić zaangażowania i dobrych chęci. Posiadanie fachowego warsztatu psychologicznego znacznie upraszcza proces analizy sytuacji oraz potrzeb klienta, a także konkretnych ćwiczeń, pytań lub zadań, które ma klient wykonać.

Nowość na rynku, książka pt. „Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów” pod redakcją Pawła Smółki (Wydawnictwo Onepress, 2009), zawiera wiele cennych wskazówek dla osób, które chcą stać się bardziej skutecznymi coachami. Oto kilka wybranych z tej książki informacji.

Coaching ma wiele specjalności. W przypadku coachingu w miejscu pracy można wyróżnić trzy główne, a mianowicie coaching umiejętności, coaching efektywności oraz coaching rozwoju osobistego.

Coaching umiejętności koncentruje się na doskonaleniu konkretnej umiejętności lub zbioru specyficznych umiejętności. Punktem uwagi jest zmiana zachowania klienta w określonych sytuacjach, tak aby mógł on funkcjonować w nich bardziej skutecznie i adekwatnie. Coaching tego typu należy do interwencji krótkoterminowych (zazwyczaj obejmuje kilka sesji na przestrzeni od miesiąca do trzech miesięcy) i wysoko ustrukturyzowanych (tj. zaplanowanych w szczegółach, opartych, między innymi, na wielokrotnie ponawianych ćwiczeniach symulacyjnych oraz zadaniach do wykonania w rzeczywistych sytuacjach między kolejnymi sesjami).

Coaching efektywności skupiony jest nie tyle na doskonaleniu umiejętności, co raczej na zwiększeniu skuteczności korzystania z nich, tak aby można było coraz efektywniej realizować określone zadania lub pełnić daną rolę zawodową Innymi słowy, w przeciwieństwie do coachingu umiejętności w tym przypadku chodzi nie tyle o rozwój potencjału umiejętności (które mogą, choć niekoniecznie muszą, być następnie wykorzystywane w praktyce), ile o ich lepsze wykorzystanie w celu uzyskiwania konkretnych wyników, których osiągnięcie jest oczekiwane (lub wręcz wymagane) i oceniane (wynagradzane). Coaching efektywności najczęściej jest ukierunkowany na zniwelowanie różnicy między obecnym poziomem efektywności, a poziomem wymaganym lub pożądanym w organizacji (na podstawie wniosków z oceny okresowej). Coaching efektywności zazwyczaj trwa nieco dłużej niż Coaching umiejętności i może obejmować szereg sesji na przestrzeni sześciu miesięcy do jednego roku (tj. między kolejnymi ocenami okresowymi).

Coaching rozwoju osobistego nazywany jest niekiedy „terapią dla osób, które nie potrzebują terapii” i przyjmuje formę sesji bez szczegółowo określonego z góry celu (tzw. open-agenda coaching). Coaching rozwoju osobistego ma przede wszystkim stworzyć klientowi okazję („przestrzeń”) do zastanowienia się nad sobą i własnym działaniem, jego efektywnością i kierunkiem oraz, a może przede wszystkim, nad sensem poczynionych wyborów i dalszego angażowania się w nie. To właśnie w ramach coachingu rozwoju osobistego klient ma możliwość dokonania pogłębionej refleksji nad kluczowymi zagadnieniami związanymi nie tyle z rozwijaniem umiejętności lub zwiększaniem efektywności działania, ile z odpowiedzią na fundamentalne pytania o sens i znaczenie dotychczasowej aktywności, co otwiera z kolei klienta na kwestie strategiczne związane z udzieleniem odpowiedzi na pytania typu: „co dalej?”, „czy warto kontynuować obrany kurs, czy też przyszła już pora na dokonanie zmian, niekiedy nawet radykalnych?”, „czego chcę w zamian za to, co jest lub co czynię aktualnie?”.

Każda z trzech powyżej opisanych specjalności ma swoje zastosowanie w coachingu w miejscu pracy. Każda zarazem wymaga od coacha nieco odmiennych umiejętności, co z kolei wiąże się ze specyfiką treningu, który ma przygotować go do prowadzenia coachingu w danej specjalności. Sugeruje się, że w przypadku coachingu menedżerskiego (tj. w wykonaniu menedżera wobec swoich podwładnych) kluczowe znaczenie ma coaching efektywności, który jest wykorzystywany jako narzędzie do wspomagania rozwoju współpracowników, tak aby w większym stopniu, zgodnie z oczekiwaniami menedżera, przyczyniali się do realizacji zakładanych celów i wyników działu lub organizacji. Co ciekawe, są dowody na to, że menedżerowie mogą sprawnie pełnić rolę „coacha efektywności” już po krótkim treningu, który dostarcza im wiedzy i konkretnych umiejętności coachingowych. Ta wiedza i umiejętności w połączeniu z doświadczeniem zawodowym menedżera czynią zeń potencjalnie skutecznego coacha. Warto nadmienić, że największą popularnością w przypadku coachingu menedżerskiego cieszą się behawioralne modele coachingu, które łączą prostotę i skuteczność . Łatwo nabyć biegłość w ich stosowaniu już po krótkim treningu. Jednocześnie ich wykorzystanie w praktyce nie wymaga od menedżera zbyt dużego zaangażowania czasowego, gdyż sesje coachingu przybierają postać „szkoleń doraźnych”. Z tego powodu łatwo wpleść praktykę coachingu behawioralnego w codzienne obowiązki menedżera.

Paradoksalna koncepcja zmiany zakłada, że aby się zmienić i stać się „kimś innym” lub „kimś lepszym”, należy najpierw w pełni poznać siebie takim, jakim się jest obecnie. Poznając siebie, można bowiem następnie, na zasadzie antytezy (przeciwieństwa), odnaleźć inne sposoby kreowania własnej osoby, autoekspresji i samorealizacji . Zanim więc zaczniemy szukać nowych, lepszych sposobów na ekspresję samego siebie, najpierw musimy uświadomić sobie w pełni, kim jesteśmy, co jest dla nas ważne i czego pragniemy. Transformacji służy nie tylko uświadamianie sobie stanu obecnego (ang. status quo), ale także, a może przede wszystkim, poddawanie go pod krytyczną refleksję oraz kwestionowanie go . Można ująć to w następujący sposób: jeśli chcesz się rozwijać, zacznij kwestionować status quo. To, co brane jest za pewnik w odniesieniu do własnej osoby i własnych możliwości, powinno zostać podane w wątpliwość i przeanalizowane z wielu różnych perspektyw. Doświadczenia, które mają potencjał transformujący, związane są z krytyczną i twórczą refleksją nad wizerunkiem własnej osoby, spostrzeganiem własnych możliwości i uprzednich doświadczeń oraz normami i przekonaniami, które do tej pory uważaliśmy za niepodważalne pewniki i wytyczne naszej codziennej aktywności — takie doświadczenia wiążą się więc z próbą udzielenia twórczych, odmiennych niż dotychczasowe odpowiedzi na pytania typu: „kim jestem?”, „do czego zmierzam?”, „co jest dla mnie ważne?”. Nie ma na te pytania prawidłowych odpowiedzi, ale można, poprzez swój świadomy i odpowiedzialny wybór, udzielić takich, które wdrożone w życie przyniosą nam poczucie sensu i znaczenia oraz które będą źródłem naszej satysfakcji i spełnienia. Trudno też zakładać, że satysfakcjonujące dla nas odpowiedzi znajdziemy już po pierwszej sesji, zaraz po tym jak zadamy sobie powyższe pytania.

Obok poszerzania samoświadomości i kwestionowania status quo w coachingu rozwoju osobistego wsparciem dla klienta jest także zachęcanie go do konfrontacji z tym, czego do tej pory unikał. Nazywane jest to niekiedy wyjściem poza własną strefę komfortu. To, czego unikamy, niejako z definicji nie pasuje do naszej dotychczasowej wizji samego siebie i właśnie z tego powodu, uznając, że „to nie dla mnie”, trzymamy się od tego z daleka Jeśli jednak naszą intencją jest „transformacja” siebie, należy zebrać się na odwagę i ciekawość i po prostu wyjść poza własną strefę komfortu — spróbować tego, czego do tej pory unikaliśmy. Znowu, nie ma gwarancji, że tego typu doświadczenia, zwłaszcza jednokrotne, doprowadzą do jakiejś subiektywnie istotnej zmiany. Niemniej ponawianie tego typu doświadczeń może pomóc wzbogacić lub wręcz zmienić sposób, w jaki spostrzegamy siebie i własne możliwości. To zaś jest cennym zadatkiem — pozwala poszerzyć krąg możliwości i dostępnych opcji wyboru, a wśród nich może być ta, która pozwoli nam uczynić nasze życie bardziej satysfakcjonującym i nadać mu większy sens.

Na koniec 10 przykładowych obszarów, w których można pracować z klientem.

1) Ogarnianie całości — prawie każdy z zarządzających ma swoją, określoną ścieżkę, którą podążał do najwyższego stanowiska w organizacji. Niejednokrotnie zdarza się, że była to ścieżka związana tylko na przykład ze sprzedażą czy produkcją. Może zatem być takiej osobie trudno ogarnąć całość i przestać myśleć tylko i wyłącznie kategoriami sprzedaży czy technicznymi. W zarządzaniu na najwyższych szczeblach bardziej potrzebne jest holistyczne spojrzenie, a to wymaga czasami przełamania pewnych myślowych paradygmatów i dzięki temu dostrzegania znacznie bardziej odległych celów (wychodzenia poza sprawy bieżące, krótkookresowe, natomiast wybiegania w przyszłość), aniżeli jest to potrzebne na innych stanowiskach w strukturze organizacyjnej.

2) Angażowanie się bez reszty — w dzisiejszym świecie nie ma miejsca na bylejakość. Tylko projakościowe podejście, wykonywanie swojej pracy ze stuprocentowym zaangażowaniem i oddaniem, pozwala realizować postawione cele.

3) Gotowość do poświęceń — aby dokonała się zmiana — zwłaszcza ta diametralna — musimy często zaakceptować to, że początki mogą być trudne, a zamiast obserwacji usprawnień będziemy doświadczać porażek efektywność spadnie, pojawi się więcej błędów. Trudno jest to zaakceptować, ale taka jest naturalna konsekwencja wprowadzania zmian

4) Zdobywanie odporności psychicznej — niepoddawanie się pod byle pozorem, poszukiwanie innych dróg dojścia do celu i świadomość, że strach, to wielokrotnie tylko stan naszego umysłu, z którym — jeśli sobie poradzimy — nie będzie nas hamował w dążeniu do celu. Tu konieczny jest często upór. Owszem, nie bezmyślny, porównywalny do walenia głową w mur, ale raczej taki upór elastyczny.

5) Kierowanie się zasadami, które głosimy — w zarządzaniu słowa, jakie wypowiadają menedżerowie, są niezwykle istotne i trzeba brać za nie odpowiedzialność. Zasadą jest zatem, aby działać dokładnie tak, jak wcześniej było to przez nas prezentowane. Tak działali wszyscy przywódcy, którzy odcisnęli w historii największy ślad, jak na przykład Jezus Chrystus, Gandhi czy Aleksander Wielki.

6) Zachęcanie do pracy zespołowej — zarządzanie to osiąganie celów poprzez ludzi. Ta krótka definicja wystarczy, żeby dotknąć sedna tego obszaru, który może być elementem pracy w coachingu. To także — zdając sobie sprawę z własnych ułomności — umiejętność stawiania celów adekwatnych do talentów poszczególnych ludzi.

7) Wyjaśnianie każdego zadania — z praktyki wiadomo, że oszczędzanie na wszystkim, nie przynosi bardzo często korzyści, a wręcz przeciwnie. To trochę tak jak z osobą biedną, której paradoksalnie nie stać na kupowanie rzeczy tanich i słabej jakości.

8) Zachowywanie dystansu — szczególnie istotne, jeśli chcemy budować swój autorytet Nawet Aleksander Wielki, choć podczas wypraw wojennych sypiał razem ze swoimi żołnierzami, zachowywał się wobec nich z dystansem.

9) Kompetencja w pracy — pojęcie chyba najbardziej pojemne, które zawiera w sobie najwięcej aspektów, które mogą być podstawą do pracy coachingowej. Pamiętajmy, że zawsze znajdziemy coś, co można robić jeszcze lepiej. Samo otaczanie się ludźmi kompetentnymi — choć ważna to umiejętność — na pewno nie wystarczy.

10) Żądanie samodzielności — a wręcz można powiedzieć jej egzekwowanie, bez stałej kontroli, do której — nawet menedżerowie najwyższego szczebla — mają tendencję. W samodzielności ma swoje źródło między innymi popularyzowany od kliku lat empowerment. Nie oznacza to jednak, że nie możemy również wykorzystywać tego, co głosił swojego czasu Winston Churchill, który mówił: „Ufaj i kontroluj”. Kontrola ma pomagać, korygować, pozwalać ominąć rafy, ale przy dużej dozie zaufania i wspomnianej samodzielności.

Więcej informacji na temat prowadzenia coachingu, korzystania z coachingu oraz wprowadzaniu coachingu jako instrumentu menedżerskiego w firmie znajdziesz w książce „Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów” pod redakcją Pawła Smółki (Wydawnictwo Onepress, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.onepress.pl , wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Szukaj stalowo-pomarańczowej okładki. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.