Coaching w procesie budowy i realizacji strategii firmy

Znaczenie coachingu w ostatnim czasie stale rośnie. Jest to bowiem optymalna strategia rozwoju zawodowego pracowników, która wzmacnia kulturę organizacyjną i jednocześnie zwiększa efektywność pracy. Warto się zatem zastanowić nad wykorzystaniem coachingu w procesie budowy i realizacji strategii firmy.

Istnieje wiele ujęć relacji pomiędzy coachingiem i zarządzaniem strategicznym. Według jednego z największych autorytetów współczesnej nauki o zarządzaniu – Dave’a Ulricha – różnica pomiędzy „banałem a profesjonalizmem” polega tu przede wszystkim na ukierunkowaniu coachingu na rezultaty i osiąganiu dzięki niemu wyraźnie określonych wyników. Jest to warunek nadania coachingowi wymiaru strategicznego. Autor ten wyróżnia dwa rodzaje wyników działań coachingowych: zmiany zachowań oraz budowę i realizację strategii. Są one wzajemnie powiązane i w obu wypadkach mają charakter długofalowy. W artykule skoncentrujemy się na omówieniu budowy i realizacji strategii.

Proces coachingu strategicznego powinien udzielić zarządzającemu pomocy w uzyskaniu jakości
i pewności w dwóch głównych sprawach:

celów, do jakich chce dążyć,
metod, za pomocą których chce je osiągnąć.

Program budowy strategii można podzielić na siedem głównych etapów. Wzorując się na schemacie opracowanym przez D. Ulricha, podejmiemy próbę wskazania w każdym z nich roli działań o charakterze coachingowym.

1) Określenie istoty biznesu i głównych założeń strategii

Celem organizacji jest osiąganie celów ustalonych w ramach przyjętych strategii. Celem menedżera powinna być realizacja celów organizacji. Celem coachingu strategicznego jest osiagnięcie maksymalnego stopnia pewności, że menedżer ma pełną jasność co do celów, które powinien osiągnąć, i środków, za pomocą których chce to zrealizować. Pytania, na które należy w procesie coachingowym poszukiwać odpowiedzi to m.in.:

Jakie są główne cele, które ma osiągnąć twoja firma?
Kogo zaliczasz do swoich głównych klientów?
Dlaczego ci klienci współdziałają z tobą, a nie z twoimi konkurentami?
Czy posiadasz wystarczające zasoby dla zrealizowania założonych celów?
Jakie są twoje obecne priorytety? (Wskaż 2-3 spośród nich).

2) Analiza i charakterystyka stylu działania

Każdy menedżer ma swój styl działania, który wyraża się w wielu wymiarach dotyczących procesów informacyjnych, decyzyjnych, relacji z innymi, metod pracy. W sumie tworzy to obraz tożsamości menedżera mogący przyczyniać się do realizacji założonych celów lub przeciwnie – utrudniać ich osiągnięcie. Celem coachingu strategicznego będzie w tym wypadku analiza silnych i słabych stron stylu działania oraz wskazanie kierunków i metod jego modyfikacji. Pytania, jakie można tu sformułować, to m.in.:

Jaka jest charakterystyka twojej menedżerskiej tożsamości?
Jak postrzegają cię inni?
Jak chciałbyś być postrzegany przez innych?
Jaką „markę” posiadasz jako menedżer?
Jakie są twoje silne i słabe strony jako menedżera?
W jaki sposób traktujesz innych, podejmujesz decyzje, informujesz, rozwiązujesz konflikty?

3) Ustalenie interesariuszy

Pod pojęciem „interesariuszy” D. Ulrich rozumie wszystkich, z którymi menedżer współdziała, realizując wyznaczone cele. Interesariuszami menedżera będą więc zarówno osoby zajmujące wyższe pozycje hierarchicznie (szef, jego szef, zarząd firmy), jak i współpracujące na podobnym poziomie (menedżerowie innych komórek), podwładni, a także osoby spoza firmy – klienci, dostawcy, inwestorzy. Ogólnie – są to wszystkie osoby, które wpływają na sposób realizacji zadań przez menedżera. Ich reakcje, potrzeby i oczekiwania bezpośrednio kształtują realizowaną strategię. Pytania coachingowe, które należy sformułować w odniesieniu do tego obszaru problematyki to m.in.:

Z kim musisz współpracować w procesie realizacji swojej strategii?
Na kogo i w jaki sposób wywierasz wpływ w trakcie tego procesu?
Jakie są obszary wspólnoty celów twoich interesariuszy i jakie są obszary kolizji interesów?

4) Specyfikacja oczekiwań wobec poszczególnych interesariuszy

Każdy z interesariuszy ma swoje cele i wywiera określony wpływ na zarządzającego, wnosząc jednocześnie do realizacji procesu określony wkład. Konstrukcja strategii realizacji celów wymaga od menedżera określenia oczekiwań wobec interesariuszy. Coaching powinien w tym wypadku uświadomić zarządzającemu różnorodność i odmienność celów poszczególnych partnerów, pomóc dostrzec ich potrzeby, przełożyć je na własne działania. Pytania, które można sformułować w celu stworzenia menedżerowi inspiracji do przemyślenia tego problemu to:

Jakie cele w ciągu następnego okresu (np. 3, 6, 12, 24 miesięcy) powinien pomóc ci zrealizować każdy z głównych interesariuszy?
Jakie warunki muszą zostać spełnione w celu zapewnienia jak najwyższej efektywności waszej współpracy?
Jakie są główne bariery, zagrożenia i przeszkody?

5) Określenie roli poszczególnych interesariuszy i znaczenia celów

Nie wszystko jest w biznesie jednakowo ważne. Niektórzy interesariusze i niektóre cele mają bardziej istotne znaczenie w realizacji strategii niż inne. Ich waga zmienia się w czasie – cele najważniejsze na najbliższy kwartał mogą być inne niż cele na kwartał kolejny. Zadaniem coachingu strategicznego jest w tym wypadku uświadomienie menedżerowi konieczności postrzegania celów
w różnych perspektywach czasowych i potrzeba ich modyfikacji w trakcie realizacji oraz określenie roli poszczególnych partnerów w trakcie tego złożonego procesu. Pytania, które mogą pomóc
w priorytetyzacji interesariuszy oraz celów, brzmią następująco:

Jakie jest znaczenie poszczególnych interesariuszy w realizacji twojej strategii biznesowej?
Jakie są ich obecne „pozycje wyjściowe”?
Czy i jakie zmiany tych pozycji mogą lub powinny nastąpić w kolejnych okresach? Kiedy? W których?

6) Alokacja działań w czasie

Czas jest szczególnym zasobem – nie ma możliwości jego zmagazynowania i „zachowania na później”. Głównym problemem związanym z gospodarowaniem czasem jest brak możliwości pogodzenia tego, co należy zrobić, z tym co zrobić można. Dwa inne problemy to kwestia trafnego ustalenia optymalnej kolejności zdarzeń oraz angażowanie wcześniej zaplanowanego czasu przez nieprzewidziane zdarzenia bieżące. Wszystkie te kwestie powodują, iż często strategie nie są właściwie realizowane tylko dlatego, że zabrakło na to czasu. Najgorsze zaś nie to, że zabrakło go
w ogóle, lecz to, że jego ograniczenia spowodowały zmiany struktury zdarzeń. Najczęściej cierpi na tym faza przygotowawcza – koncepcyjna i faza końcowa – kontrolna. Faza realizacyjna jest formalnie realizowana, lecz jej wartość ulega poważnemu zmniejszeniu. Rola coachingu strategicznego w odniesieniu do tego etapu jest uświadomienie menedżerowi znaczenia procesu planowania, wyznaczenie granic czasowych oraz wskazanie zagrożeń powodowanych nieprzestrzeganiem harmonogramu działań. Pytania coachingowe, na które powinien odpowiedzieć menedżer, to:

Jak wiele czasu musisz zaangażować we współpracę z każdym z interesariuszy w celu prawidłowego określenia waszych celów i priorytetów?
W jakiej kolejności należy to zrobić?
Kiedy powinieneś to zrobić?

7) Określenie miar osiągnięć

Wyniki procesu zarządzania powinny podlegać procesom pomiaru i oceny. W przeciwnym razie działania ulegają rozproszeniu i występuje tendencja do akceptacji tego, co zostało osiągnięte. Coaching strategiczny powinien uświadamiać menedżerom konieczność określania miar powodzenia realizowanych programów i podejmowania działań korygujących w razie występowania odchyleń. Pytania, które w procesie coachingu strategicznego można w tym wypadku skierować do menedżera, to m.in.:

W jaki sposób ustalisz, czy i w jakim stopniu osiągnąłeś złożone cele w odniesieniu do poszczególnych interesariuszy?
W jaki sposób będziesz na bieżąco śledził postęp prac?
Czy wszystkie procesy powinny przebiegać w jednakowym rytmie? Jaki powinien być poziom zaawansowania każdego z nich, aby nie hamowało to realizacji pozostałych?

Każdy pracownik, a w szczególności lider i menedżer, posiada określoną tożsamość, reputację oraz cechę, którą można określić jako osobistą, przypisaną do niego markę (leadership brand). Marka ta jest kombinacją dwóch czynników: zachowań i wyników. W powszechnym rozumieniu coachingu jest traktowany głównie jako proces oddziaływania na zmianę zachowań. Jest to mniej lub bardziej świadome ograniczenie coachingu do wymiaru zarządzania bezpośredniego, operacyjnego, do rozwiązywania pojedynczych sytuacji zamiast zarządzania procesami. Coaching strategiczny zorientowany na wyniki istotnie wzbogaca tę problematykę i nadaje zarówno procesowi budowy marki lidera, jak i procesom zarządzania strategicznego nowy, istotny wymiar.

Aby dowiedzieć się więcej o innych aspektach coachingu, także w odniesieniu do realiów polskich organizacji, wystarczy sięgnąć do publikacji „Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków” pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009). Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in.: www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe: