Opis stanowiska pracy może odgrywać dwie zasadnicze role: oficjalną (powiązaną z systemami kadrowymi, oceną wyników pracownika) oraz nieoficjalną, dostarczając pracowniczego punktu oparcia i stanowiąc dokument, który działa dzień w dzień po to, by utrzymany został właściwy poziom koncentracji zarówno na danym stanowisku, jak i w organizacji czy dziale.

Dobrze by było doprowadzić do praktyki kopiowania i rozprowadzania opisów stanowisk w grupie ludzi, których obowiązki zachodzą na siebie i ze sobą współgrają. System ten powinien zakładać przenikanie się różnych poziomów. Na przykład jeżeli kierujesz innymi ludźmi, powinieneś się upewnić, że widzieli opis Twojego stanowiska — w jaki inny sposób mogliby właściwie ocenić, jaki związek zachodzi między Waszymi obowiązkami? Może to oznaczać przygotowanie okrojonych wersji opisów czy przeredagowanie ich w celu usunięcia tajnych informacji (np. dotyczących pensji czy systemu awansów).

Związek z rozwojem

Takie systemy kształtują zdolność menedżera nie tylko do kierowania ludźmi, ale także do rozwijania ich potencjału. Absolutnie konieczne jest wypracowanie jasnego i wspólnego poglądu co do konkretnych obowiązków wymaganych na danym stanowisku jeszcze przed sprawdzeniem, czy ludzie mają wystarczające umiejętności do ich wykonania i czy pożądany jest jakiś rodzaj szkolenia, który mógłby pomóc im w lepszej pracy.

Na przykład wyraźnie należy sformułować cele. Pozwolę tu sobie na małą dygresję na temat tego, co to właściwie oznacza.

Cele stanowiska pracy

Cele powinny precyzyjnie skoncentrować się na naturze danej czynności. Jeżeli wyrazi się je zbyt ogólnie, dojdzie do stworzenia nieodpowiedniego opisu lub, co gorsza, zabraknie właściwego nadzoru. Chociażby stwierdzenie, że stanowisko dyrektora ds. obsługi klienta oznacza „współpracę z klientami”, to wyrażenie rzeczy oczywistej i jako takie nie zapewnia zbyt wiele praktycznego wsparcia ani osobom pracującym na tym stanowisku, ani ich menedżerowi.

Cele muszą być:

Specyficzne

Proporcjonalne

Realistyczne

wYkonalne

Terminowe

Generalnie chodzi o to, aby cele były ustalane w oparciu o rodzaj SPRYTU (słowa, które powstaje z połączenia początkowych liter nazw powyższych cech). Postawy: specyficzna i proporcjonalna łączą się ze sobą i często zakładają wprowadzenie do celu pewnych danych liczbowych. W przypadku wspomnianego wyżej stanowiska może to oznaczać „wykonanie 100 telefonów do klientów dziennie”. To jedynie początek. Ten zakres celu można dalej rozszerzać, na przykład dodając ilościową informację o treści: „spośród których 70% powinno kończyć się złożeniem zamówienia” czy nawet określając naturę i minimalną wartość tych zamówień.

Wykonalność oznacza, że cel można zrealizować — 500 telefonów dziennie przekracza ludzkie możliwości. Liczba powinna być dopasowana do maksymalnej wydajności pracownika, lecz jednocześnie możliwa do wykonania. Cel realistyczny to pożądany wynik, z którego korzyść odniesie organizacja. Na przykład zbyt długa rozmowa telefoniczna z klientem nie byłaby rzeczą realistyczną: nawet jeżeli konwersacja sprawia mu przyjemność, nie jest rentowna (ponownie można by wprowadzić dane liczbowe, odzwierciedlające konkretne czynniki).

Terminowość celu jest zawsze istotną kwestią, którą często należy powiązać na różny sposób z pozostałymi standardami. Terminowość mogłaby na przykład zawierać zwykłe dzienne czynności, odniesione do rocznych wyników, oraz żądać „odpowiedzi na wszystkie zażalenia w ciągu 24 godzin”.