Prosta odpowiedź na to pytanie brzmi: „Tak”. Odpowiedź bardziej złożona: „Nawet w większym stopniu, niż ci się wydaje”. Czy ci się to podoba, czy nie, za każdym razem, kiedy co najmniej dwie osoby spotykają się, żeby wspólnie coś zrobić, pojawia się kultura.

Większość ludzi uważa, że kultura to zbiór podstawowych, w większości niewypowiedzianych przekonań, wartości, paradygmatów itd., o których James Belasco, Warren Bennis, Jim Collins, Steven Covey, Peter F. Drucker, Gareth Morgan, Peter Senge, Margaret Wheatley i inni nauczali nas w ciągu ostatniej ćwierci XX wieku.

Zgadzamy się. Ale to, co oni nazywają kulturą korporacyjną, my nazwiemy Orgiem, Organizacyjnym Smokiem. Jeśli spróbujesz wprowadzić lub – co jeszcze trudniejsze – utrzymać zmianę wbrew kulturze organizacji, zmiana ta przetrwa tylko do momentu, kiedy Org znów zgłodnieje. Nieważne, ile zapłacisz doradcom, konsultantom, nieważne, jak bardzo energiczny i oświecony jest twój program szkoleń, i tak wszelkie próby zmian dokonają żywota w układzie trawiennym Orga. Nie wystarczy pompować pieniądze w kulturę firmy, nie wystarczy odbywać rytuały szkoleniowe, rano i tak znajdziesz same okruszki na podłodze biura, staniesz w bezradnym geście rozpaczy, wygrażając pięścią i krzycząc: „Org!”. To na nic – on ma mocny sen.

Co mamy na myśli, mówiąc o zmianie? Na przykład dziesięcioprocentowy wzrost zysków albo oszczędność kosztów. To jest właśnie zmiana. A co powiecie na zmniejszenie rotacji i powstrzymanie wyciekania kapitału intelektualnego? To też jest zmiana. Każde działanie umożliwiające poprawę lub modyfikację sytuacji, w której znajdujecie się w danym momencie, to zmiana. Każda próba, którą podejmiecie w celu zmiany organizacji lub osiąganych przez nią wyników, z założenia jest pozytywna. Gdybyż tylko udało się sprawić, aby wszystko działało konsekwentnie, według założeń. Jednak, o czym wie każdy biznesmen, czasem wszystko rzeczywiście tak działa, ale bardzo często nie.

Czy twoja firma ma cyniczną kulturę korporacyjną?

Czy zdarza się, że niektóre inicjatywy zmian udają się znakomicie? No jasne, że tak. Czy istnieją znakomite programy szkoleniowe i rozwojowe? Oczywiście, że istnieją. Czy zdarza się, że wprowadzone zmiany organizacyjne przetrwały przez dłuższy okres? I owszem. A czy są organizacje, w których mamy do czynienia ze wspaniałym przywództwem? Bez wątpienia. Dlaczego czytasz tę książkę? Prawdopodobnie dlatego, że nie potrafisz, zupełnie szczerze i z przekonaniem, odpowiedzieć twierdząco na pierwsze cztery pytania w odniesieniu do swojej firmy albo zarządzasz jedną z tych znakomitych, superefektywnych organizacji, które bezustannie dążą do jeszcze większej doskonałości.

Każdy, kto próbuje wprowadzić zmianę lub jej przewodzić, startuje z bardzo trudnej pozycji. Noc w noc Org będzie się budził z pustym, burczącym brzuchem. Każda inicjatywa zmian, każda próba usprawnienia procesów, wdrożenia nowych umiejętności przywódczych oraz ulepszenia wewnętrznych i zewnętrznych kanałów komunikacyjnych, każde szkolenie z obsługi klienta czy seminarium, w którym członkowie zespołu muszą uczestniczyć, a które jednocześnie jest ignorowane przez ich bezpośrednich szefów – to najlepszy przepis na smocze delicje.

Wiele osób na stanowiskach kierowniczych uważa, że ich rola się kończy w momencie wysłania pracowników na szkolenie. Nie rozumieją, że dopiero wtedy zaczyna się praca przywódcza, co więcej – że jest to praca, która nigdy się nie kończy. Kiedy podejmujemy inicjatywę zmiany tylko po to, by po jakimś czasie ją zarzucić, trudno się spodziewać, by zachęciło to pracowników do podjęcia kolejnej próby. Kiedy budujemy nadzieje i oczekiwania ludzi po to, by je później zburzyć, dużo trudniej będzie tych ludzi zmotywować następnym razem, i jeszcze następnym. Kumuluje się w ten sposób cynizm, który narasta jak wrzód.

Im grubszy staje się pancerz ochronny, tym trudniej się przez niego przebić. Jesteśmy doradcami. Wiemy, co to znaczy wkroczyć do sali pełnej menedżerów średniego stopnia czy dyrektorów w charakterze „facetów, którzy wprowadzą tu zmiany”. No dobrze. Skąd dobiega to głośne chrapanie? Z czeluści szafy biurowej w kącie? Kto to może być? Org żyje i ma się dobrze. Jest obecny w pustych spojrzeniach, jakie menedżerowie i dyrektorzy kierują w naszą stronę. W następstwie kontaktów z nieprzebraną rzeszą konsultantów ds. zarządzania zmianą zamienili się w zombie – żywe trupy.

Nie obwiniajmy ich o to. No bo jak by ci się podobało, gdyby ktoś na siłę wciskał na twoją okrągłą głowę przymały kwadratowy kapelusz? Klasyczna teoria zarządzania uczy, że najszybszym sposobem przepchnięcia kwadratowego kołka przez okrągły otwór jest użycie większego młotka. W końcu czas to pieniądz. Ludzi, którzy długo pracowali na stanowiskach kierowniczych średniego szczebla, można bezbłędnie rozpoznać po spłaszczonym kształcie głowy. Nowo zatrudnieni wciąż jeszcze zachowują zaokrąglenie czaszki.

Dlaczego Org jest cyniczny?

Org jest cyniczny, ponieważ zakładał, że czas smoków i smoczych zabaw trwał będzie wiecznie. Tak się nie stało; stracił zainteresowanie szewczyków i rycerzy, i to go zirytowało. Z kolei pracowników w organizacjach coraz bardziej cynicznie nastraja każdy kolejny projekt zmiany. Irytują ich zarówno proces ciągłego doskonalenia, jak i programy rozwoju zdolności przywódczych; zarówno seminaria z dziedziny obsługi klienta, jak i projekty usprawnienia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Rozwiązania te są wprowadzane, ale nic z nich nie wynika – poprawy nie widać.

Czyja to wina? Szefowie obwiniają słabo zmotywowanych członków zespołów. Członkowie zespołów zwalają winę na głupich szefów. My wiemy, komu należy przypisać odpowiedzialność, ponieważ pracujemy zarówno ze słabo zmotywowanymi członkami zespołów, jak i z głupimi szefami. Każdy z nas był kiedyś, na którymś etapie kariery, i nisko zmotywowanym członkiem zespołu, i głupim szefem. Odgrywaliśmy role ciemięzców i ciemiężonych. Zakładaliśmy, że ludzie, na których polegamy, nigdy nas nie zawiodą. Jednak zdarza się, że ludzie zawodzą. Niektórzy z nas uczą się, jak sobie z tym faktem radzić. Inni, tak jak Org, pragną się odegrać. Załadowaliśmy nasze wozy pytaniami aż po brzegi i wyruszyliśmy na poszukiwanie odpowiedzi.

Kiedy przybieramy najgorszą spośród możliwych zbiorowych osobowości – nieciekawą, byle jaką, defensywną i samolubną – eskalacja cynizmu jest tylko kwestią czasu. W takim wypadku wszyscy jesteśmy współwinni spadku osobistej i organizacyjnej efektywności. Jeśli będziemy kurczowo się trzymać nierealistycznych oczekiwań, to istnieje niebezpieczeństwo, że staniemy się najgorszymi wrogami samych siebie.

Pokusa, by przyjąć postawę cyniczną i zostawić motywację na parkingu przed biurem, jest zrozumiała, lecz tak wcale być nie musi, i to niezależnie od tego, jak bardzo firma potyka się o własne nogi. Ostatecznie wszystko sprowadza się do osobistych wyborów, do tego, by powiedzieć „nie” cynizmowi i upodobaniu do negacji. Jeśli to zrobisz, jako pierwszy na tym skorzystasz. W następnej kolejności skorzysta organizacja – wzrośnie w niej aktywność i poziom motywacji.

Rzecz jasna, potrzebny jest nowy zestaw umiejętności. Osobiste i organizacyjne udoskonalenia wymagają nowego paradygmatu. Jeśli jest to dla ciebie koncepcja zbyt skomplikowana, trudna czy kłopotliwa, przypomnij sobie, że kilka minut temu nawet nie wiedziałeś, że w szafie twojego biura mieszka smok. Czy widzisz, jak bardzo już zmieniło się twoje myślenie?

Powyższy artykuł jest fragmentem książki „Uwolnić potencjał liderów” autorstwa J. Hoovera, A. C. Valentiego (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009). Eksperci wyjaśniają, jak zmuszanie pracowników do pracy poza ich "naturalnymi strefami komfortu" blokuje efektywność, źle wpływa na rezultaty i upośledza wrodzone zdolności przywódcze. Zachęcają, by rozpoznać i zaakceptować indywidualny, unikatowy styl pracy i typ motywacji każdego pracownika, połączyć go z indywidualnymi stylami i motywacjami innych pracowników oraz dostosować do celów organizacji. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

***
Informacje dodatkowe:
Seria: DLA LIDERÓW BIZNESU
ISBN: 978-83-7526-692-4
Oprawa: oprawa twarda, Format: B5, s. 336
Dział: BIZNES / zarządzanie
Miejsce wydania: Kraków
Tematyka: przywództwo, zarządzanie
Cena: 69 zł