Motywacja a bodźce i wynagrodzenia finansowe

Motywacja Bodźce i wynagrodzenia finansowe z pewnością dostarczają pracownikom motywacji. Ludzie potrzebują pieniędzy, więc chcą je zarabiać. Pieniądze nie są oczywiście jedynym czynnikiem motywującym.

Jak stwierdzili Wallach i Szilagyi, w procesie wynagradzania pieniądze mogą pełnić następujące funkcje:

cel, który chce osiągnąć (choć w różnym stopniu) każdy pracownik,
instrument, który umożliwia określenie wartości wyników,
symbol wartości pracownika firmy,
ogólny czynnik wzmacniający motywację, łączony tak często z wymiernymi wynagrodzeniami, że stał się synonimem.

Pieniądze motywują, ponieważ umożliwiają pośrednie lub bezpośrednie zaspokojenia wielu potrzeb. Na pierwszym miejscu należy wymienić podstawową potrzebę przeżycia i bezpieczeństwa (o ile dochody mają charakter stały), następnie – potrzebę samooceny (pieniądze są widoczną oznaką, że człowiek został przez kogoś doceniony) i statusu (pozwalają przejść na wyższy poziom hierarchii społecznej oraz kupować rzeczy, na które na które nie może sobie pozwolić otoczenie). Pieniądze zaspokajają również mniej pozytywne, ale powszechne skłonności, jak zachłanność i chciwość. Mimo że pieniądz jako taki nie reprezentuje niczego konkretnego, stanowi on dużą siłę motywującą, ponieważ symbolizuje wiele niewymiernych celów. Dla różnych ludzi, a czasem dla tej samej osoby, może być symbolem różnych rzeczy. Płaca jest często najważniejszym kryterium wyboru pracodawcy i ma duży wpływ na decyzje o pozostaniu w firmie lub odejściu z niej.

Herzberg i współpracownicy nie byli jednak przekonani o skuteczności pieniędzy jako czynnika motywującego. Jak już wspomniano, Herzberg twierdził, że choć brak pieniędzy może powodować niezadowolenie, to zadowolenie z ich otrzymania trwa krótko. Dotyczy to w szczególności pracowników mających stałe wynagrodzenie, którzy nie korzystają bezpośrednio z programów bodźcowych. Podwyżka może poprawić ich samopoczucie, ponieważ stanowi ona nie tylko dodatkowy dochód, ale również potwierdzenie, że są doceniani. Uczucie euforii jednak szybko mija. Trzeba więc pamiętać, że ludzi mają różne potrzeby, a teoria dwuczynnikowa Herberta nie została potwierdzona empirycznie. Nie można zakładać, że pieniądze motywują każdego w taki sam sposób i w takim samym stopniu. Dla niektórych mają one większe znaczenie niż dla innych.

Czy bodźce finansowe w ogóle zachęcają do pracy? Zdaniem Kohna absolutnie nie. Poddaje on w wątpliwość to, co sam nazywa „behawiorystycznym dogmatem o motywacyjnej funkcji pieniędzy”. Twierdzi, że „żadne ścisłe badania naukowe nie potwierdziły długoterminowej poprawy jakości pracy w wyniku zastosowania jakiegoś systemu wynagradzania”. Obserwując efekty działań motywujących, można „łatwo zauważyć, że motywowanie pracowników za pomocą wynagrodzeń zmniejsza ich zaangażowanie w pracę, za którą otrzymują te wynagrodzenia”. Przytoczone przez Kohna wyniki badań „wielokrotnie wykazały, że im większy nacisk kładzie się na motywacyjną funkcję płac, tym szybciej spada zainteresowanie pracą”. „Można w rożny sposób nakłonić ludzi do zrobienia czegoś. O wiele trudniej jest sprawić, aby chcieli to zrobić” – podkreśla.

Podobne zdanie ma Pfeffer: „Ludzie pracują nie tylko dla pieniędzy, ale również, a nawet jeszcze bardziej po to, aby nadać życiu sens. Potrzebują satysfakcji i radości płynącej z pracy. Firmy, które ignorują ten fakt, w zasadzie ograniczają się do przekupywania pracowników, którzy odpłacają im brakiem lojalności i zaangażowania”. Pfeffer uważa, że wysokie wynagrodzenie nie może zastąpić środowiska pracy zapewniającego „wzajemne zaufanie oraz radość i zadowolenie z pracy”.

Zupełnie co innego twierdzą Gupta i Shaw, którzy skupiają się na instrumentalnym i symbolicznym znaczeniu pieniędzy. Znaczenie instrumentalne dotyczy tego, co można za pieniądze otrzymać (lepsze mieszkanie, odzież, samochód itp.), a znaczenie symboliczne – sposobu postrzegania pieniędzy przez nas samych i inne osoby (pieniądze są oznaką statusu społecznego). Autorzy ci zgadzają się więc z prostym, behawiorystycznym podejściem do wynagrodzeń: „Jeśli pewne zachowania zapewniają człowiekowi pieniądze, to prawdopodobnie będzie on je powtarzał. Pracownicy będą więc robić to, za co są wynagradzani, unikając wysiłku, za którzy nikt im nie płaci”.

Poglądy Kohna są przekonujące z jednym wyjątkiem: otóż uwzględnia on tylko jeden rodzaj wynagrodzeń – finansowe. Nie bierze pod uwagę, że również wynagrodzenia niefinansowe mogą motywować pracowników, jeżeli zostaną odpowiednio zastosowane. Pamięta o tym natomiast Pfeffer, podkreślając znaczenie zaufania i poczucia sensu wykonywanej pracy. Gupta i Shaw osłabiają swoją argumentację, przyjmując prosty, behawiorystyczny punkt widzenia.

Założenie, że bodźce finansowe zawsze motywują pracowników, jest bardzo dużym uproszczeniem, podobnie jak twierdzenie Kohna, że nie motywują ich one nigdy. Niektórych pieniądze zachęcają do lepszej pracy bardziej niż innych. W takich wypadkach odpowiedni program zachęt może przynieść dobre rezultaty, ponieważ pracownik wiąże swoje wysiłki z nagrodą wartą zdobycia. Czasem najlepsze są premie pieniężne, które są można natychmiast zamienić na wybrane prze siebie rzeczy. Dla ludzi mniej zainteresowanych pieniędzmi większą zachętą będą wynagrodzenia niefinansowe lub w naturze. Większość pracowników prawdopodobnie zareaguje pozytywnie na odpowiednią kombinację bodźców finansowych i niefinansowych, choć będzie to zależało od ich specyficznych potrzeb i aspiracji.

Jedno jest pewne: zbyt uproszczone założenia dotyczące motywującej siły pieniądza mogą doprowadzić do powstania zbyt uproszonych systemów wynagrodzeń lub systemów innych zachęt uzależnionych od efektywności. Można również z dużym prawdopodobieństwem twierdzić, że na motywację pracowników wpływa wiele wzajemnie powiązanych czynników. Pieniądze są jednym z nich. Na niektórych ludzi w określonych okolicznościach oddziałują one silniej, na innych – słabiej.

Trzeba również pamiętać, że choć podwyżki wynagrodzeń w systemie płac uwarunkowanych sytuacyjnie zwykle motywują pracowników, którzy je otrzymują, to bardzo często, przynajmniej przez pewien czas, zniechęcają tych, którzy ich nie dostają lub są niezadowoleni z ich wysokości. Może się zdarzyć, że liczba osób zdemotywowanych będzie większa niż zmotywowanych. Paradoksalnie więc systemy wynagrodzeń uwarunkowanych sytuacyjnie mogą osłabić motywację zamiast ją wzmocnić.

Jak zauważył Lawe, pracownicy oceniają wysokość swoich pac na podstawie porównań z innymi. Najważniejsze są zewnętrzne porównania rynkowe, ponieważ często decydują one o pozostaniu pracownika w firmie. Większość ludzi raczej nie odchodzi z firmy wyłącznie z powodu płacy, chyba że nowa oferta jest znacznie (tzn. co najmniej o 10 %) atrakcyjniejsza.

„Czasem można odnieść wrażenie, że pracownicy nigdy nie są zadowoleni ze swoich płac”- stwierdził Lawer, sugerując, że jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest ich skłonność do szukania niekorzystnych dla siebie porównań. Najpierw badają oni wynagrodzenia na zewnątrz, a jeśli porównanie wypadnie korzystnie, to analizują płace wewnątrz firmy. Pracownik jest zadowolony tylko wtedy, gdy oba porównania – zewnętrzne i wewnętrzne – okazały się dla niego korzystne. „Odkrycie, że pracownicy nie są zadowoleni z wynagrodzeń, nie jest w zasadzie odkryciem. To praktycznie norma. Firmę powinno raczej interesować, czy jej pracownicy są bardziej niezadowoleni niż pracownicy innych firm” – podsumowuje Lawler.

Reakcje pracowników na politykę i praktyki wynagradzania zależą przede wszystkim od ich potrzeb, cenionych przez nich wartości oraz warunków zatrudnienia. Nie należy więc generalizować przyczyn zadowolenia lub niezadowolenia z wynagrodzeń, choć można z dużą pewnością stwierdzić, że bardzo ważne są odczucia dotyczące równości wewnętrznej i zewnętrznej związane z zasadą poczucia słuszności. Badania przeprowadzone m.in. przez Portera i Lawera wykazały, że lepiej opłacani pracownicy są bardziej zadowoleni ze swoich wynagrodzeń, ale zadowolenia z podwyżki może okazać się krótkotrwałe. Ludzie najczęściej chcieliby zarabiać coraz więcej za tę samą pracę. Przynajmniej pod tym względem badania potwierdziły więc poglądy Maslowa i Herzberga.

Powyższy tekst jest fragmentem książki „Zarządzanie wynagrodzeniami” Michaela Armstronga, będące kompleksowym podręcznikiem dla każdego, kto zajmuje się tworzeniem i wdrażaniem strategii, polityki i procedur dotyczących wynagradzania pracowników. Publikacja dostępna jest w wielu księgarniach internetowych np.: www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe:

Oprawa: oprawa twarda