Offshoring polega na przenoszeniu procesów biznesowych lub funkcji przedsiębiorstwa poza granice kraju – do oddziałów własnej firmy lub zagranicznych zleceniobiorców. Prasa donosi o gwałtownym wzroście liczby tego typu przedsięwzięć, a instytucje zajmujące się badaniem trendów w gospodarce przewidują dalszy rozwój tego zjawiska w nadchodzących latach.

Offshoring stał się tematem dyskusji w trakcie prezydenckiej kampanii wyborczej w Stanach Zjednoczonych w 2004 roku, mimo że jego wpływ na poziom zatrudnienia był niewielki. Zainteresował się nim również rząd brytyjski, zarządzając w 2003 roku przegląd działań znanych organizacji ze względu na ujawnienie informacji, że zamierzają one przenieść znaczną liczbę miejsc pracy za granicę. Podczas przeglądu, przeprowadzonego przez brytyjskie Ministerstwo Handlu i Przemysłu, nie zdołano jednak ustalić skali zjawiska. Ministerstwo odrzuciło takie praktyki, jak protekcjonizm i wykorzystywanie taniej siły roboczej, popierając za to takie przyczyny outsourcingu, jak poszukiwanie określonych kwalifikacji, zwiększanie innowacyjności i efektywności. Ministerstwo argumentowało, że Wielka Brytania więcej usług eksportuje niż importuje i że w związku z tym „offshoring przynosi korzyści, ale także wyzwania” (Department for Trade and Industry 2003a).

Podstawowym celem offshoringu jest uzyskanie znacznych oszczędności kosztowych przez dostęp do niższych kosztów pracy i niższych kosztów lokalowych. Badania na temat offshoringu usług finansowych, jakie przeprowadziła firma konsultingowa PricewaterhouseCoopers wraz z ośrodkiem badawczym Economist Intelligence Unit (2005), wykazały, że oszczędności kosztowych oczekiwało 79% respondentów i prawie wszyscy je uzyskali. Oszczędności te dochodziły do 65–70%, a ich poziom zależał nie tylko od wysokości płac i kosztów wynajmu lokali w danym rejonie (na przykład czynsze w Bangalore były o połowę niższe niż w Sheffield, które jest jedną z tańszych brytyjskich lokalizacji dla centrów obsługi telefonicznej), ale także od tego, czy zmiana umożliwiała uzyskanie poprawy procesów. Obliczając oszczędności z offshoringu, należało jednak uwzględnić wyższe koszty zarządzania i telekomunikacji (Hawksworth 2005).

Szlak dla offshoringu został przetarty w sektorze usług technologii informacyjnych. Firmy informatyczne odkryły, że mogą korzystać z usług sporej liczby wykwalifikowanych, mówiących po angielsku pracowników i z zaawansowanej infrastruktury telekomunikacyjno-sieciowej. Rządy tak różnych krajów, jak Wietnam, Irlandia, Gwatemala i Ghana, lansowały swoje nowe ośrodki outsourcingu procesów biznesowych od 1998 roku. Minister przemysłu i handlu Republiki Południowej Afryki wyraził nadzieję, że jego kraj stanie się „zapleczem świata” („the back office to the world” – Reilly 2004a). Mimo silnej konkurencji dominującym dostawcą usług outsourcingowych na świecie zostały Indie. Pod względem udziału w tym rynku zbliżony poziom mają tylko Filipiny (Dalal 2003). Wysoka pozycja Indii wynika z kilku czynników: kraj ten był pierwszy na rynku, miał przewagę kosztową (całkowite koszty pracy są w Indiach pięciokrotnie niższe niż w Wielkiej Brytanii), zapewniał personel o odpowiednich kwalifikacjach i ze znajomością języków obcych oraz stosunkowo stabilne otoczenie społeczno-polityczne. Dziś jednak wszystko wskazuje na to, że Indie przestają być atrakcyjne pod względem oszczędności i jakości usług – ze względu na rosnące koszty
i fluktuację kadr, kształtujące się, według badań Price­waterhouseCoopers i Economist Intelligence Unit (2005), na poziomie odpowiednio 40% i 60%.

Czy usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi podzielą los usług technologii informacyjnych
i również będą zlecane za granicę? Jak twierdzą niektórzy obserwatorzy (na przykład: Dalal 2003), istnieją ku temu pewne powody, bardzo zbliżone do tych, które doprowadziły do stosowania outsourcingu usług w obrębie tego samego kraju. Obejmują one:

•    chęć obniżenia kosztów operacyjnych,

•    dążenie do wyższych poziomów wydajności, umożliwiających dalszą redukcję kosztów,

•    poszukiwanie sposobów poprawy jakości w procesach operacyjnych,

•    wypracowanie bardziej strategicznego podejścia do kluczowych zagadnień i działań,

•    korzystanie z outsourcingu jako narzędzia wywoływania zmian w kulturze organizacyjnej,

•    dążenie do doskonalenia produktów i usług.

Z offshoringiem wiążą się pewne szczególne korzyści:

•    zachęty podatkowe oferowane przez niektóre kraje rozwijające się,

•    dopłaty rządowe do kosztów pracy (na przykład w Irlandii i Kanadzie),

•    możliwość świadczenia usług przez całą dobę,

•    dostęp do wykwalifikowanej i dyspozycyjnej siły roboczej.

Jak dotychczas, mimo kontraktów opisywanych na pierwszych stronach gazet, nie można mówić
o rozwiniętym offshoringu usług z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Badanie Offshoring Survey, przeprowadzone w 2004 roku przez Confederation of British Industry (CBI) i firmę Alba, wykazało, że wśród czterdziestu pięciu organizacji korzystających z offshoringu, tylko 2% powierzało firmom zagranicznym usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy z podanych niżej przykładów – zwięzły, ale doskonale ilustrujący zjawisko offshoringu usług poza granice Wielkiej Brytanii – dotyczy IBM. Drugi pochodzi z banku Standard Chartered, w którego wypadku użycie terminu „offshoring”, oznaczającego kontrakty z firmami zagranicznymi, może być nawet niewłaściwe ze względu na jego istotną obecność w Indiach.

Dlaczego mamy tak mało przykładów z dziedziny zasobów ludzkich? Czy chodzi tylko o to, że dział personalny jest jak zwykle w tyle za działem technologii informacyjnej, ale nadrobi różnice we właściwym czasie? Czy może chodzi raczej o konserwatyzm działu zasobów ludzkich, na który narzekają dostawcy usług? A może offshoring wiąże się ze zbyt dużą liczbą zagrożeń – niestabilnością polityczną, awariami technicznymi, oporem klientów, sprzeciwem opinii publicznej, które powstrzymują dyrektorów do spraw zasobów ludzkich? A może nie są oni przekonani, że naprawdę można zaoszczędzić i poprawić jakość usług?

Możliwe, że niektóre zadania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi lepiej się nadają do zlecania za granicę – ze względu na oczywiste oszczędności kosztowe i łatwość wyeliminowania niekorzystnych skutków towarzyszących. Oczywiście te, które wymagają dogłębnej znajomości macierzystego rynku lub osobistego kontaktu z klientem, należy wykluczyć. Bardziej odpowiednie będą operacje odbywające się na zapleczu (back office) lub usługi wsparcia technicznego dla pracowników świadczone przez telefon. Na offshoring częściej decydują się firmy, które działają już na arenie międzynarodowej i są obecne w konkretnym kraju. Jeszcze częściej usługi są zlecane za granicę w ramach umów outsourcingowych. Usługodawcy, którzy działają na skalę międzynarodową, z pewnością będą poszukiwać oszczędności kosztowych przez przenoszenie części zadań za granicę.

Powyższy fragment pochodzi z książki Anthonego Williamsa „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009). Jest to w informacje przewodnik nie tylko dla dyrektorów HR i nowych pracowników działów personalnych, którzy stale rozwijają swoje kompetencje zawodowe i wiedzę z tego zakresu, ale i dla kadry kierowniczej, która chce wiedzieć, jakiej wartości dodanej należy oczekiwać od działu  HR  w każdej firmie. Publikacja jest dostępna
w wielu księgarniach internetowych m.in. w: www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe:

ISBN: 978-83-7526-683-2

Format: B5 , s. 364
Dział: BIZNES / HR (kadry)
Miejsce wydania: Warszawa

Seria:  Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR)