System rekrutacyjny - zatrudnianie, zwalnianie, rotacja - PrzepisNaBiznes.pl - Franczyza, pomysły na biznes, biznes plan

Identyfikacja dziedzin ekspertyzy, które są istotne dla osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa i osobistego rozwoju pracowników, powinna stać się punktem odniesienia przy tworzeniu wszystkich systemów w firmie. Jednym z podstawowych systemów, odpowiedzialnym za trwałość i jakość organizacji, jest system rekrutacyjny.

Techniki firm jawnie zarządzanych różnią się diametralnie od technik stosowanych w organizacjach zarządzanych tradycyjnie. Podstawową różnicą jest pozycja specjalistów od rekrutacji. W firmach zarządzanych tradycyjnie to oni odgrywają kluczową rolę, prosząc o pomoc pracowników, z kolei w organizacjach zarządzanych przy pełnej partycypacji to pracownicy rekrutują swoich przyszłych kolegów, prosząc o wsparcie dział kadr. Innymi słowy: rekrutuje się ludzi tak, jak gdyby mieli pracować z nami do końca życia (co zresztą często znajduje odzwierciedlenie w rzeczywistości). W rezultacie do firmy zarządzającej przy pełnej partycypacji pracowników wyjątkowo trudno się dostać – proces rekrutacyjny jest długi, a przyjęcie do organizacji niejednokrotnie jest poprzedzone kilkoma spotkaniami i ciężkim okresem próbnym. Kandydaci poznają w ten sposób kulturę organizacji i zasady, na jakich opiera się jej funkcjonowanie, mogąc się przy okazji zastanowić, czy naprawdę pasują do firmy. Współpracownicy i przyszli koledzy mają zaś możliwość przyjrzenia się nowemu pracownikowi i mogą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcą go w zespole. Proces rekrutacji wymagający spełnienia dużych wymagań to jednak nie koniec historii. Do firmy zarządzanej przy pełnej partycypacji trudno się dostać, ale zwolnienia z niej są wyjątkowo rzadkie i występują jedynie w szczególnych wypadkach, o których piszemy w dalszej części rozdziału.

Rozwój pracownika, nie tylko zresztą w firmach zarządzanych przez pełną partycypację, ma również interesujące konsekwencje dla rotacji w organizacji. Osoby, które rozwinęły się w zakresie dziedzin ekspertyzy o wysokiej wartości na rynku pracy, będą skłonne odejść z przedsiębiorstwa, jeśli zauważą, że w innych organizacjach warunki sprzyjają ich oczekiwaniom bardziej niż w macierzystej firmie. Jest to zjawisko często dostrzegane przez menedżerów, którzy, niestety, równie często wyciągają z niego błędne wnioski: jeśli rozwój pracownika może doprowadzić do odejścia, to lepiej nie szkolić go w ogóle lub wymagać od niego podpisania kilkuletniej umowy lojalnościowej.

Paradoksalnie, zdarza się również sytuacja odwrotna. Udostępnianie pracownikom możliwości częściowej partycypacji bez stworzenia im okazji do rozwoju i dalszego uczestnictwa też doprowadza do większej rotacji w firmie. Świadczą o tym wyniki, jakie przytaczają E.J. Landy i J.M. Conte. W przedsiębiorstwach, w których zaoferowano pracownikom częściową partycypację, zwiększyła się satysfakcja z pracy, ale – co interesujące – wzrosła także rotacja pracowników. Wynika to prawdopodobnie z tego, że praktyki partycypacyjne były ograniczone czasowo i pod względem zakresu, dlatego pracownicy – zapewne po rozpoznaniu dzięki partycypacji potencjału, który był ograniczony w wypadku dalszego pozostawania w firmie – odchodzili. Znamienne jest to, że sami autorzy nie są w stanie zrozumieć sytuacji, w której mimo wysokiej satysfakcji pracownicy decydują się na szukanie okazji do rozwoju poza matczyną organizacją – pokazuje to, jak dalece obecna w myśleniu o zachowaniach organizacyjnych jest ontologia klasycznego zarządzania zasobami ludzkimi, zgodnie z którą zadowolony, choć niekoniecznie myślący pracownik jest gwarantem niskiej rotacji w firmie. Tymczasem pełna partycypacja to przede wszystkim indywidualny rozwój pracownika.

Rozwój pracowników słusznie wzbudza niepokój menedżerów, którzy boją się zwiększonego współczynnika odejść specjalistów z firmy. Rozwiązania partycypacyjne, w tym włączanie pracowników w działalność organizacji na wielu poziomach, również własności, mogą zapobiec takim konsekwencjom. Możliwe i pożądane jest stworzenie sytuacji, w której pracownicy – po dostrzeżeniu pozytywnych swojego rozwoju i zwiększającego się poczucia sprawstwa pragnący założyć własne przedsiębiorstwo – będą chcieli zachować również dwustronne korzystne relacje z macierzystą firmą. Tego rodzaju rozwiązanie (firmy satelickie) jest z powodzeniem stosowane w SAIC, SRC czy SEMCO. Co więcej, pozwala ono nie tylko zachować bardzo dobre i korzystne biznesowo relacje z byłymi pracownikami, ale także zabezpiecza firmy przed upadkiem. W podobnych sytuacjach konieczne staje się patrzenie na biznes jak na przygodę – nie jesteś w stanie wszystkiego przewidzieć, jeśli dasz ludziom wolność, ale możesz za to obserwować, w którą stronę się to rozwija, i po prostu podziwiać.

Jak pisaliśmy wcześniej, zwolnienia w firmie zarządzanej przy pełnej partycypacji pracowników są ostatecznością. Zatrudnieni, mając do czynienia ze stałą informacją zwrotną, są w stanie konsultować swój postęp z innymi pracownikami, co sprawia, że każdy problem rozwiązywany jest na bieżąco. Zdarza się jednak, ze zwolnienie jest nieuniknione. Dzieje się to w czterech możliwych sytuacjach. Pierwsza z nich to ta, gdy pracownik nie spełnia jasno określonych standardów etycznych firmy, zostaje złapany na oszustwie, kradzieży lub manipulacji - w takim wypadku zwolnienie następuje niemal automatycznie, oczywiście z zapewnieniem uczciwego postępowania dyscyplinarnego. Drugą ewentualnością, występującą bardzo rzadko, jest zwolnienie będące konsekwencją słabych wyników pracownika. Jak pisaliśmy wcześniej, firmy zarządzane przy pełnej partycypacji starają się stworzyć systemy, które sprzyjają rozwojowi osoby, a jeśli pojawiają się problemy, starają się te systemy udoskonalić. Jeśli wyniki pracownika nie spełniają oczekiwań, należy dotrzeć do przyczyn takiego stanu rzeczy. Często się zdarza, że przyczyna leży w źle skonstruowanym systemie lub tkwi w szczególnych relacjach między ludźmi. W SEMCO, kiedy się okazało, że genialny szef sprzedaży otrzymał bardzo słabe oceny od podwładnych, gdyż nie potrafił współpracować z zespołem, nie zwolniono go, w zamian tworząc specjalną jednoosobową komórkę, przynosząca firmie bardzo dobre rezultaty. To podstawowa zaleta stałej informacji zwrotnej – pozwala ona odkryć problemy i wspólnie je rozwiązywać. Zwolnienie powinno być zawsze ostatecznością, najpierw bowiem trzeba wykorzystać wszystkie możliwości poprawy poziomu pracy. Trzecią możliwością, o jakiej wspominaliśmy już wcześniej, jest odejście pracowników, którzy pragną poszukiwać rozwoju poza organizacją. Nie jest to zwolnienie w tradycyjnym rozumieniu, a wiele firm, jak SAICO czy SEMCO, zachęcą nawet pracowników do zgłaszania się ze swoimi pomysłami na biznes, wspomagając ich rozwój i oferując korzystne warunki współpracy. Ostatnią możliwością, w której pracownikom grozi utrata pracy, są kłopoty finansowe organizacji lub – w ostateczności – jej bankructwo. Firmy zarządzane tradycyjnie traktują masowe zwolnienia jako bardzo wygodny i szybki sposób na restrukturyzację. W wypadku pełnej partycypacji zmiana organizacyjna może się odbyć w inny sposób, i to bez pozbywania się z firmy ludzi, którzy nierzadko mają ogromną ekspertyzę w kluczowych obszarach. Praktyka pokazała, ze świadomi problemów firmy pracownicy oferują terminowe obniżenie pobieranych świadczeń, aż do czasu wyjścia organizacji z kryzysu. Sytuacja taka wystąpiła w Southwest Airlines po 11 września 2001 roku (pracownicy zrezygnowali z nadgodzin) i w Semco podczas kryzysu 1990 roku (zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zgodzili się na znaczną obniżkę płac przy jednoczesnym zwiększeniu kontroli nad wydatkami i podniesieniu udziału w zyskach, aby mieć stuprocentową pewność, że ich wysiłki nie pójdą na marne). W podobnych wypadkach, co może być zdumiewające, bardzo często inicjatywa wychodzi od związków zawodowych.

Zarządzenie przy pełnej partycypacji – ze względu na zmianę definicji istoty pracy i jej struktury – sprawia, że możliwe staje się uwzględnienie interesów każdej z pracujących osób. Wśród tych interesów ogromną rolę odgrywa psychologiczny charakter rozwoju wiedzy w określonej dziedzinie, którą nazwaliśmy ekspertyzą. Dzięki temu pełna partycypacja pozwala w pełni wykorzystywać nowoczesne metody kształcenia oparte na społecznościach praktyki, action learning czy wykorzystaniu technologii internetowych generacji Web. 2.0. W połączeniu ze szczególną polityką zatrudnienia sprawia to, że firmy zarządzane przy pełnej partycypacji maja ogromny potencjał tak rozwoju, jak i tworzenia wokół siebie partnerstw opartych nie tylko na wspólnych interesach, ale także na wspólnych wartościach.

Aby dowiedzieć się więcej o tajemnicy sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata, sięgnij po publikację „Pełna partycypacja w zarządzaniu” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008) autorstwa Ryszarda Stockiego, Piotra Prokopowicza oraz Grzegorza Żmudy. Książka dostępna jest w wielu księgarniach internetowych, np.: www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe: