Kiedy warto podjąć decyzję o zmianie systemu wynagradzania?

Wynagradzanie Bardzo istotne dla akceptacji zaprojektowanego systemu wynagradzania są przyczyny podjęcia tych prac i autorstwo inicjatywy. Decyzje o konieczności zaprojektowania nowego systemu wynagradzania podejmuje się w różnych sytuacjach – najważniejsze z nich omawiamy w poniższym artykule.

Najczęstsze przyczyny, którego prowadzą do wprowadzenia nowego systemu wynagradzania, sprowadzają się do:

• Tak dużej dezaktualizacji systemu wynagradzania, że jego nieefektywność jest widoczna dla wszystkich grup interesów w organizacji. W takich sytuacjach inicjatywie zarządu towarzyszy wsparcie pracowników. Jednak nawet wtedy często występują sprzeczne oczekiwania co do końcowego efektu prac nad systemem wynagradzania. Zarząd oczekuje rozwiązania nowoczesnego, które będzie wspierać zamierzenia strategiczne organizacji, a pracownicy –wzrostu wynagrodzeń i poprawienia relacji płacowych, zgodnie z wyobrażeniami o roli poszczególnych stanowisk.

• Chęci uproszczenia wewnętrznej struktury systemu wynagradzania. Tę niedogodność systemu wynagradzania, a jednocześnie jego wadę dostrzega zarząd. Pracownicy mogą obawiać się, że modyfikacja systemu wynagradzania, polegająca między innymi na uproszczeniu (zmniejszeniu ilości) składników płacy, negatywnie wpłynie na płace poszczególnych osób. Największe obawy związane są z propozycjami włączenia dodatków do funduszu płac zasadniczych, a zwłaszcza dodatku za staż pracy.

• Niezadowolenia z wysokości i struktury płac. Towarzyszy temu przekonanie pracowników, że wysokość płacy i relacje płacowe nie odzwierciedlają wymaganych na stanowisku kompetencji, odpowiedzialności i trudności pracy.

To nie wszystkie przyczyny inicjowania działań mających na celu modyfikowanie systemów wynagradzania, a jedynie najczęściej występujące, mające swoje źródło w niezadowoleniu z przyjętego w organizacji systemu wynagradzania. Analiza sytuacji związanych z zaprezentowanymi trzema grupami powodów podejmowania działań mających na celu modyfikowanie rozwiązań płacowych pozwoli wygenerować przyczyny braku akceptacji wypracowanych koncepcji.

Pierwsza z zasygnalizowanych sytuacji łączy przekonanie zarządu i pracowników, że dotychczasowy system wynagradzania wymaga modyfikacji, ale możemy napotkać trudności związane ze spójnością oczekiwań wobec nowego systemu. Zarząd zwykle akceptuje założenia projektowe polegające na uproszczeniu wewnętrznej struktury systemu wynagradzania oraz na włączeniu do płacy zasadniczej dodatków celowych. W takim rozwiązaniu płaca zasadnicza odnosi się do roli stanowiska w organizacji, opłacając wymagane od zatrudnionego kompetencje, ponoszoną odpowiedzialność i trudność pracy, a premia czy nagrody związane są z oceną skuteczności i efektywności pełnienia danej funkcji przez pracownika wraz z oceną jego postaw i zachowań. Obok racjonalizacji elementów składowych wynagrodzenia poszukuje się rozwiązania, które charakteryzowałoby się małą liczbą kategorii zaszeregowania, o szerokich przedziałach płacowych w każdej kategorii, pozwalając na awans płacowy najlepszych pracowników w ramach danej kategorii.

Pracownicy, oczekując w nowym systemie wynagradzania przede wszystkim wzrostu płacy, jednocześnie niechętnie odnoszą się do mniejszej liczby kategorii. Zgrupowanie w ramach jednej kategorii stanowisk, które należały do różnych kategorii, odbierane jest niechętnie. Różnice płac – nawet niewielkie, wynikające z zaszeregowania do różnych kategorii płacowych – są traktowane jako element prestiżu.

Druga grupa przyczyn zmian w systemie wynagradzania bywa przyczyną jeszcze poważniejszych problemów z akceptacją. Uproszczenie struktury wynagradzania potraktowane jako główny cel modyfikacji systemu wynagradzania zwykle występuje w organizacjach, w których nie ma dużych środków finansowych przeznaczonych na regulacje płacowe, a jednocześnie funkcjonujący system wynagradzania staje się barierą sprawnego funkcjonowania organizacji (płace nowo zatrudnionych pracowników, niemających szans na dodatki do płac, są zbyt niskie w stosunku do oczekiwań na rynku pracy).

Uporządkowanie, przez uproszczenie i racjonalizację składników wynagrodzenia pozwoliłoby na dostosowanie płac do wymogów rynku, co ma duże znaczenie dla polityki zatrudniania pracowników, a przy pewnym wysiłku, pozwala zachować uzyskane poziomy płac dla pracowników, którzy wypracowali prawo do dodatków w znacznym stopniu wpływających na wysokość wynagrodzeń. Jest to najtrudniejsze zadanie nie w sferze wypracowania rozwiązania, ale w sferze akceptacji pracowników. Dodatki traktowane są jako należne im przywileje, do których nowi pracownicy nie powinni być dopuszczeni. Różnice w płacach na korzyść dłużej pracujących są dla nich prestiżowe. Aby osiągnąć sukces, realizując takie zadanie, trzeba pokonać dwie bariery. Barierę związaną z obawą o wysokość płacy w nowym systemie (czy nie będzie niższa po włączeniu dodatków do płacy zasadniczej) oraz barierę związaną z pozycją w grupie zwłaszcza na tle nowo zatrudnionych.

Trzecia grupa przyczyn problemów z akceptacją nowych rozwiązań ma bezpośredni związek z przecenianiem roli własnego stanowiska w porównaniu z innymi stanowiskami oraz obiegowymi opiniami na temat wpływu poszczególnych grup pracowników dla sukcesu organizacji.

Rozpoznanie barier, które mogą wpłynąć na atmosferę w związku z pracami projektowymi i wdrożeniowymi z zakresu systemów wynagradzania, jest istotnym elementem sukcesu. Rozpoznane bariery związane z kulturą organizacyjną należy przezwyciężać zarówno w pracach projektowych, jak i we wdrażaniu systemów wynagradzania.

Rozważania związane z systemami wynagradzania zwykle odnoszono do teorii motywacyjnych, starając się odpowiedzieć na pytanie, jak skutecznie motywować poprzez płace. Na ten temat możemy znaleźć w literaturze wiele cennych uwag. Warto jednak poszerzyć te rozważania o uwarunkowania kultury organizacyjnej. Teorie motywacji zauważają związek płacy z zaspokojeniem potrzeb bytowych, uznania czy prestiżu, ale projektując systemy wynagradzania, musimy analizować motywowanie przez płace w odniesieniu do uwarunkowań kulturowych, takich jak:

• nastawienie pracowników na korzyści krótko- lub długoterminowe,

• akceptacja poziomu niepewności,

• akceptacja pasywnych lub aktywnych postaw pracowników,

• wiązanie płacy z wykonywanymi zadaniami lub z osiąganymi wynikami,

• akceptacja egalitaryzmu lub zróżnicowania płacowego,

• preferowanie kryteriów trudności pracy lub jej złożoności.

Preferencje w tym zestawie antynomii rozstrzygają o akceptowaniu rozwiązań w projektowanym systemie wynagradzania. Sprowadza to do poszukiwania rozwiązań na osi między:

• dużym udziałem w wynagrodzeniach płacy zasadniczej i małym udziałem elementów uznaniowych a małym udziałem płacy zasadniczej przy jednoczesnym dużym udziale elementów uznaniowych;

• utrzymywaniem dodatków (przywilejów) zwiększających wysokość płacy a rezygnacją z elementów niezwiązanych z kompetencjami i efektywnością;

• egalitaryzmem płacowym a zróżnicowaniem płac związanym z oceną wyników postaw i zachowań pożądanych przez organizację;

• preferowaniem postaw pasywnych a preferowaniem zaangażowania, nastawienia na rozwój, podejmowania odpowiedzialności;

• preferowaniem grup pracowniczych z określonych pionów działalności organizacji a brakiem takiego mechanizmu w systemie wynagradzania.

W zależności od wartości, za którymi opowiada się większość pracowników, lub w zależności od wartości, które preferują silne grupy opiniotwórcze, jest oceniany ostatecznie rezultat prac nad systemem wynagradzania i kształtowane są szanse na wdrożenie rezultatu prac do praktyki.

Powyższy artykuł pochodzi z publikacji Marty Juchnowicz „Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009). Książka jest odpowiedzią na nowe wyzwania związane z postępującym zróżnicowaniem kulturowym wewnątrz firm, z pewnością zainteresuje czytelników, którzy pragną poszerzyć swoją wiedzę na temat zarządzania kapitałem ludzkim. Publikację można znaleźć w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.

***

Informacje dodatkowe: