Techniki oceny pracownikw - PrzepisNaBiznes.pl - Franczyza, pomysły na biznes, biznes plan

Techniki oceny pracownikw
fot. Fotolia.com

W literaturze przedmiotu spotyka si naprzemienne stosowanie terminw „metoda oceniania” i „technika oceniania”. Jak tymczasem mona przeczyta w ksice „Zarzdzanie kadrami. Podrcznik” T. Listwana (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006), nie jest to prawidowe — wymienione pojcia maj bowiem rne znaczenia.

I tak, metod oceniania bdzie opierajce si na okrelonych zasadach teoretyczno-metodologicznych podejcie do wartociowania cech, zachowa i efektw pracy. Z kolei technika oceniania jest pojciem wszym i oznacza sposb zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji bdcych podstaw oceny.

Najoglniej wyrnia si dwie podstawowe grupy technik oceniania: techniki relatywne i techniki absolutne.

Wrd technik relatywnych wyrniamy:

Ranking

Polega na szeregowaniu pracownikw przez kierownika w okrelonym porzdku — od najlepszego do najsabszego — wedug wczeniej ustalonego kryterium np. wydajnoci pracy, jakoci pracy, niezawodnoci czy te dyspozycyjnoci pracownika. Pozytywn stron jest niewtpliwie fakt, e technika ta jest mao skomplikowana i moe by stosowana bez specjalnego przygotowania, jak rwnie nadaje si do oceniania w maych grupach pracowniczych. Ranga tej techniki maleje wraz ze wzrostem liczebnoci ocenianej grupy, poniewa ronie czasochonno zwizana z tworzeniem list rankingowych.

Technika porwnywania parami

Polega ona na dokonywaniu, w ramach wczeniej ustalonego kryterium, porwnania kadego pracownika z kadym. Temu pracownikowi, na korzy ktrego wypada porwnanie, przyznaje si punkt. Po dokonaniu porwnania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza si dla kadego pracownika liczb pozytywnych wyborw, ktre nastpnie si sumuje i na tej podstawie tworzy si list rankingow. Zaleca si wykorzystanie tej techniki w ocenianiu maych grup pracowniczych.

Technika wymuszonego rozkadu

Polega ona na ustawieniu ocenianych pracownikw w sposb odpowiadajcy okrelonemu rozkadowi - rozkadowi normalnemu. Oceniajcy przyporzdkowuje kadego z ocenianych pracownikw do okrelonego przedziau rozkadu normalnego. Otrzymuje list klasyfikacyjn pracownikw, na ktrej 10% spord wszystkich ocenianych znajduje si w przedziale osb ocenianych najwyej i 10% w przedziale osb ocenianych najniej, po 20% klasyfikuje si w przedziaach pracownikw ocenianych powyej i poniej redniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypenia przedzia osb, ktre uzyskay redni ocen.

Zalet tej techniki jest to, e zmusza osob dokonujc oceny do jej zrnicowania oraz umoliwia identyfikacj grup skrajnych w ogle ocenianych pracownikw, co uatwia podejmowanie decyzji personalnych.


Z kolei wrd technik absolutnych wyrniamy:

Assessment center

Istot tej techniki jest dokonywanie porwnawczej oceny maej grupy (6-12) osb przez zesp ekspertw w celu rozpoznania ich zdolnoci, cech osobowoci, zachowa oraz stymulowanie podanych kierunkw ich rozwoju. Procedura oceniania polega na:

1) wyborze kandydatw, ktrzy maj by oceniani oraz oceniajcych ekspertw, a take na ustaleniu wymogw i cech zachowa, przygotowaniu sesji,

2) przeprowadzeniu treningu oceniajcych, dostarczeniu informacji dla ocenianych oraz przygotowanie zestawu wicze,

3) przeprowadzeniu sesji oceniajcej, w czasie ktrej uczestnicy wykonuj przygotowane wiczenia,

4) analizie wynikw oceniania, dokonywanej przez zesp ekspertw,

5) omwieniu wynikw oceniania z uczestnikami,

6) rozmowie, ktrej celem jest dalszy rozwj kariery zawodowej ocenianego oraz podjciu odpowiednich decyzji personalnych.

 

Listy kontrolne

Technika ta polega na wyborze przez osob oceniajc z okrelonej liczby opisw moliwych zachowa pracownikw tego zachowania, ktre najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje s analizowane przez eksperta lub zespl oceniajcy i na tej podstawie formuuje si ocen pracownika.

Cech pozytywn tej techniki jest to, e poszczeglnym opisom zachowa przyporzdkowana jest okrelona liczba punktw, co umoliwia przenoszenie wynikw oceny na skale i profile sylwetki pracownika. Natomiast negatywnym aspektem jest znaczna czasochonno zwizana z przygotowaniem opisw zakresw czynnoci ocenianych pracownikw i odpowiadajcych im moliwych wariantw zachowa.


Metoda 360 stopni

Jest to technika oceniajca wydajno pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z ktrymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewntrz i na zewntrz przedsibiorstwa. Osoby oceniajce to: wsppracownicy, przeoeni, podwadni, specjalici do spraw personalnych, klienci wewntrzni, klienci zewntrzni, a take pracownik dokonujcy samooceny.

Pozytywn stron tej metody jest zwikszenie poziomu obiektywizmu w ocenianiu oraz tworzenie korzystnych warunkw do partycypacji pracownikw w yciu organizacji. Promuje si take filozofi zarzdzania w duchu marketingu personalnego, ale wymaga to zaangaowania ze strony uczestnikw oceny.


Ocena opisowa

Polega ona na udzieleniu przez przeoonego odpowiedzi na pytania:

  • jak pracuje podwadny?
  • jakie s przyczyny osigania przez niego zadowalajcych lub niezadowalajcych wynikw w pracy?
  • jakie s mocne i sabe strony osoby ocenianej?
  • czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie wystpuj luki w jego potencjale pracy?

Pozytywn stron tej techniki jest moliwo wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny. Negatywn za ograniczona moliwo dokonywania porwna oraz dowolno formy, co powoduje, e wyniki oceniania s trudne do porwnania.

Warunkiem prawidowej oceny opisowej jest posiadanie przez osob dokonujc oceny niezbdnej wiedzy na temat oceniania oraz wprawy w sporzdzaniu opisw.

 

Portfolio personalne

Polega na zestawieniu w ukadzie dwuwymiarowym ocenianych pracownikw ze wzgldu na osigane przez nich rezultaty pracy oraz ich moliwoci rozwojowych, ktre mona okreli mianem potencjau pracy.

Do niewtpliwie pozytywnych stron tej techniki naley uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie si na dwch zasadniczych kryteriach, ktrych dobr wynika powinien z celu oceniania. Technika ta daje take moliwo rwnoczesnego uwzgldniania w ocenie aspektw dotychczasowej aktywnoci pracownikw jak rwnie ich potencjalnych moliwoci rozwoju, czyli okrelenie efektw jaki i potencjau pracy.

 

Skale kwalifikacyjne

Umoliwiaj one identyfikacj natenia okrelonych cech pracownikw wg kilkustopniowej oceny. Mona stosowa nastpujce skale:

  • przymiotnikowe uporzdkowane i mieszane,
  • punktowe lub liczbowe,
  • graficzne,
  • behawioralne (zachowa oczekiwanych lub obserwowanych),
  • mieszane.

 

Technika porwnywania ze standardami

Polega ona na dokonywaniu porwna rezultatw pracy ocenianych pracownikw z ustalonymi wczeniej standardami, ktre mog odnosi si do: iloci pracy, jakoci pracy, czasu pracy, oszczdnoci narzdzi i materiaw czy terminowoci wykonania okrelonych zada.

Procedura oceniania t technik tworzy charakterystyczny cykl, na ktry skadaj si:

1) okrelenie standardu,

2) mierzenie uzyskanych wynikw,

3) dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o wynikach pracy,

4) analiza przyczyn osignicia lub nie osignicia przyjtych standardw.

Pozytywn stron prezentowanej techniki jest moliwo obiektywizacji oceny, ktr odnosimy do wczeniej ustalonego modelu — wzorca. Ograniczeniem jest zakres jej stosowania do pracownikw wykonujcych prace, ktrych efekty daj si kwantyfikowa i jednoznacznie przyporzdkowa poszczeglnym osobom ocenianym. Naley rwnie zwrci uwag, i uzyskane informacje odnosz si wycznie do przeszoci, okrelaj przydatno pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mwi natomiast o innych jego potencjalnych moliwociach.

 

Technika wydarze krytycznych

Polega na sporzdzaniu przez przeoonego zapisw „na gorco” o zachowaniach ocenianych pracownikw, ktre odbiegaj od tzw. zachowa normalnych na plus i na minus. Pozytywn stron tej techniki jest moliwo biecego tworzenia rejestru sukcesw i niepowodze ocenianych pracownikw, ktre mog stanowi podstaw do sformuowania opinii o pracowniku, jak rwnie przeciwdziaanie wystpujcej u wielu kierownikw skonnoci do uredniania ocen swoich podwadnych dla tzw. witego spokoju.

Istnieje natomiast niebezpieczestwo, e kierownik kierujc si emocjami moe rejestrowa tylko potknicia pracownika lub tylko jego osignicia.

 

Zarzdzanie przez cele

W metodzie tej wyznacza si cele, ktre maj by osignite w okrelonym czasie (najczciej trzy miesice), a nastpnie oceniany i oceniajcy na kocu wyznaczonego okresu dokonuj podsumowania, na ile wyznaczone cele zostay osignite. Oceny dokonuje w pierwszym rzdzie pracownik oceniany — jego samoocena jest przedmiotem dyskusji z osob dokonujc oceny (przeoonym) i na jej podstawie obie zainteresowane strony wyznaczaj nowe cele do osignicia.

Metoda ta zapewnia moliwo partycypacji ocenianego, jednoznacznego sprecyzowania oczekiwanych wynikw oraz moliwo samokontroli, co sprzyja podnoszeniu motywacji ocenianego i pozwala kierowa rozwojem danego pracownika okrelajc przysz przydatno pracownika dla przedsibiorstwa. Podstaw oceny moe by oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, zdolno do wiadczenia szczeglnie wartociowych rodzajw usug dla firmy.

Wybr stosowanej techniki zaley od tego do czego chcesz wykorzysta uzyskane dane. Przykadowo, jeli otrzymujesz od zarzdu polecenie zwolnienia jednej osoby, to rozsdne bdzie przeprowadzenie rankingu lub porwnywania parami. Jeli szukasz kierunkw rozwoju pracownikw, to przydatne bdzie assessment center lub ocena opisowa. Jeli za potrzebujesz informacji na temat kontaktw z klientami, najwicej informacji uzyskasz dziki technice 360 stopni.

 

Wicej ciekawych informacji na temat zarzdzania kadrami w firmie znajdziesz w ksice T. Listwana „Zarzdzanie kadrami. Podrcznik” (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Wszelkie skrty i uzupenienia za zgod Wydawcy. Ksik znajdziesz w ksigarni internetowej www.ksiegarnia.beck.pl, wpisujc w pole wyszukiwarki zwrot „zarzdzanie kadrami”.

 

Wniosek urlopowy