Konflikt hierarchii ze współpracą to odwieczne ścieranie się dwóch filozofii działania. Jedna jest oparta na strukturze i władzy, druga na życzliwości i pomocy. W życiu prywatnym mamy już świadomość, że lepsza jest współpraca. Oczywiście, często trudno jest trzymać się właściwej ścieżki, ale przynajmniej wiemy że to jest ta właściwa. Tymczasem w życiu zawodowym wciąż ulegamy kuszącej fascynacji hierarchią.

Jak twierdzi Czesław Sikorski w książce „Organizacje bez wodzów” (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006), hierarchie organiza­cyjne powstały głównie po to, aby członkowie organizacji zbudowanych w taki sposób mogli czuć się bezpiecznie. Hierarchia to wszak „święta władza” (gr. hieros — święty, arche — władza). Hierarchia zapewnia poczucie pewności poprzez utrwalenie i znajomość własne­go miejsca w strukturze oraz swojego zakresu odpowiedzialności.

Wartość hierarchii jako formy integrowania działalności rośnie tym bar­dziej, im bardziej autorytarny jest system organizacyjny. Przywiązanie członków organizacji do hierarchii oznacza, że oczekują oni od przełożonego zaspokojenia swojej własnej po­trzeby pewności i bezpieczeństwa. Przełożony w tym wypadku nie występuje już jednak w roli opiekuna, ale w roli dowódcy lub eksperta. Różnica jest dość istot­na. Do kierownika-opiekuna podwładni mają zaufanie wynikające z wiary, że chce on uchronić ich przed kłopotami. Jego skuteczność w rozwiązy­waniu problemów merytorycznych ma drugorzędne znaczenie. Do kierownika-dowódcy lub eksperta ma się zaufanie wynikające z wiary, że ma on rację w spra­wach merytorycznych. Poczucie pewności i bezpieczeństwa zapewnia więc w tym wypadku kierownik, który uwalnia podwładnych od nieznośnego ciężaru rozwią­zywania problemów, na jakie napotykają oni w pracy, biorąc ten obowiązek na siebie.

Aby tak było, trzeba jednak przyjąć istotne założenie — szef ma zawsze rację, nawet wtedy kiedy jej nie ma. Z założenia tego wynikają trzy grupy stereotypów kulturowych:

· syndrom stabilności relacji władzy,

· syndrom jednoznaczności postanowień,

· syndrom asymetrii pozycji przywódcy i podwładnych.

Wzory kulturowe składające się na pierwsze dwa syndromy służą bezpośred­nio zaspokajaniu potrzeby pewności i bezpieczeństwa. Syndrom asymetrii pozy­cji kierownika i podwładnych oznacza akceptację dużego dystansu społecznego, który te pozycje dzieli, co z kolei utwierdza podwładnych w przekonaniu o potrze­bie podporządkowania się kierownikowi.

Syndrom stabilności władzy

Przypisywanie szczególnego znaczenia stosunkom hierarchicznym wynika z przekonania, że hierarchia jest prawem naturalnym, które obowiązuje po­wszechnie. Wszystko ma budowę hierarchiczną, wszystko oparte jest na stosunku nadrzędności i podporządkowania. Relacje między ludźmi uważa się więc jako z natury hierarchiczne: zawsze ktoś jest w pozycji nadrzędnej, a ktoś w pozycji podporządkowanej. Akceptując taki stan rzeczy, należy więc dą­żyć do tego, aby częściej zajmować pozycję nadrzędną. Świadomość posiadania władzy chroni przed poczuciem bezradności oraz przeświadczeniem, że nic się nie znaczy, albo że inni są o tym przekonani. Dążenie do władzy przejawia się w skłonności do nadmiernej kontroli działań oraz w uporze i bezkompromisowości w realizowa­niu swoich zamierzeń.

Tak więc każdy komuś podlega i nad kimś panuje. Przykrości powodowane przez kogoś, kto znajduje się od nas wyżej w hierarchii, można sobie rekompen­sować, dając odczuć naszą przewagę tym, którzy zajmują w tej hierarchii niższe pozycje od naszej. Na zasadzie hierarchii oparty jest mechanizm „fali” w wojsku oraz w innych środowiskach, w których hierarchia jest podstawą relacji społecz­nych. „Fala” uzupełnia formalną hierarchię, zwiększa liczbę relacji nadrzędności i podporządkowania, odpowiadając w ten sposób zwiększonemu zapotrzebowa­niu społecznemu na władzę.

W kulturze hierarchii władza uważana jest za synonim prestiżu, znaczenia społecznego, co powoduje tendencję do pięcia się w górę i traktowaniu tych zabie­gów jako naturalnej i jedynej drogi awansu. Nagrodą jest satysfakcja płynąca z „konsumowania” władzy. Typowe dla tej kultury jest określanie przywództwa jako realizowanie własnych celów rękami innych ludzi. Prawo do instrumentalne­go traktowania podwładnych jest na gruncie kultury hierarchii uważane za oczy­wiste. Konsumowanie władzy polega na satysfakcji jaką odczuwa ka­pral musztrujący żołnierzy, marszałek przesuwający figury na makiecie pola bitwy, cieć otwierający bramę spóźnionemu mieszkańcowi i prezydent w pań­stwie. Hierarchizację władzy uważa się za wygodny sposób wyładowania agresji w stosunkach między ludźmi. A jeśli ktoś już naprawdę nie ma podwładnych, to zawsze przecież może się wyżywać na swojej rodzinie, swoich dzieciach, którymi — wedle tradycji — ma prawo rządzić suwerennie.

Z przekonania o powszechności i trwałości hierarchii wynika brak akceptacji dla wszelkich działań, które ten ład hierarchiczny naruszają jak np. serdeczne traktowanie zwierząt lub dopuszczanie dzieci do zabierania głosu w towarzystwie dorosłych. Obrońcy hierarchii z nieufnością i pogardą odnoszą się do tych, którzy zabiegają o prawa dzieci, zwierząt i wszelkich grup społecznych, które czują się dyskryminowane.

Aby hierarchia mogła dawać poczucie pewności i bezpieczeństwa, relacje wła­dzy muszą być stabilne. Tylko wtedy bowiem mają szansę ukształtować się i utrwa­lić emocjonalne więzi łączące przywódcę z podwładnymi. Zwolennicy hierarchii nie mają zrozumienia dla tymczasowości i zmienności funkcji kierowniczych; pre­ferują władzę surową, zdystansowaną i trwałą. Tylko taka władza zapewnia w ich przekonaniu właściwy porządek i poczucie bezpieczeństwa. Traktowanie w kate­goriach porażki osobistej sytuacji, w której ktoś zaprzestaje pełnienia funkcji kie­rowniczej, jest oczywiście anachroniczne w warunkach funkcjonowania tymczaso­wych zespołów zadaniowych w strukturach sieciowych.

Przykro to stwierdzić, ale Polacy wydają się mieć szczególne predyspozycje do kultury opartej na hierarchii. Podstawową zasadą wpajaną dzieciom w odniesieniu do relacji społecznych jest kult przeciętności, poskramianie ambicji i odmawianie wartości przejawom zaspakajania potrzeb uznania i samorealizacji. Zwroty typu „pokorne cielę dwie matki ssie”, „jeśli nie potrafisz, nie pchaj się na afisz”, „zo­stań w kącie, a znajdą cię” czy „dumał nie dumał, carem nie budiesz” każdy z nas nieraz słyszał w dzieciństwie. W środowisku hierarchicznym za normalnych ludzi uważa się tych, którzy nie mają ambicji, którzy pracę traktują jak karę za niezawinione przez siebie grzechy i którzy chcą po prostu dotrwać do emerytury, chyba że uda się wcześniej załatwić jakąś rentę.

Syndrom jednoznaczności postanowień

Nadzieje pokładane w hierarchii wiążą się również z oczekiwaniem, że dzięki niej łatwiej będzie można rozwiewać wątpliwości. Tęsknota za ewangeliczną jed­noznacznością „tak, tak — nie, nie” wyrasta z potrzeby pewności i bezpie­czeństwa, z lęku przed doświadczaniem trudności wyboru. We współczesnym zło­żonym i zmiennym świecie bardzo trudno jest o sądy jednoznaczne, które by nie były zarazem prostackie. Przygotowanie do życia w tych warunkach polega na nauczeniu się dokonywania samodzielnych wyborów, otwartości na racjonalne argumenty i gotowości do korygowania własnych poglądów. Zwolennicy autory­tarnych koncepcji wychowawczych zupełnie się z tym nie zgadzają, wychodząc z założenia, że skoro ludzie wiedzą co jest słuszne a co nie, to pluralizm poglądów jest demoralizujący.

Negatywny stosunek do pluralizmu wynika więc z tendencji do maksymalne­go upraszczania procesów poznawczych, powodowanej niechęcią do wyrafinowa­nych analiz i inteligenckiego dzielenia włosa na czworo. Bardzo pomocna okazu­je się do tego silna hierarchia, w której brak wątpliwości przywódcy udziela się jego podwładnym. Nieprzypadkowo zatem tak bardzo zapadają w pamięć zacho­wania przywódców podkreślające jednoznaczność ich postanowień. Takie np. jak prostota środków człowieka idącego najkrótszą drogą do celu i niebawiącego się przy tym w żadne subtelności, którą zaprezentował Aleksander Wielki przeci­nając swym mieczem węzeł gordyjski. W każdej sytuacji przywódca musi być pewny słuszności swoich decyzji i stojących za nimi racji. Żadna wątpliwość i niezdecydowanie ani na moment nie powinny zmącić klarowności jego intencji. Spokój i pewność siebie dowódcy pro­wadzą podwładnych do przekonania, że „pierwszy po Bogu” zawsze znajdzie wyj­ście z trudnej sytuacji. Kierownik odgrywający rolę dowódcy nie może wszystkiego mówić podwładnym, odkrywać przed nimi rozmaitych za­grożeń i kontrowersji, a w szczególności nie wolno mu nigdy przyznawać się do błędu lub niemożności znalezienia rozwiązania.

Skąd bierze się ta niezachwiana pewność własnych ra­cji, niewzruszone przekonanie o słuszności własnej oceny sytuacji? Z dogmatyzmu światopoglądowego, z megalomanii, z egoizmu połączonego z intelektualną i uczuciową gnuśnością? Pewnie z wszystkiego po trochu. Przede wszystkim jed­nak bierze się to z uporczywej próby podporządkowania sobie rzeczywistości, krojenia jej na własną modłę, tak aby nie mogła zaskakiwać i zmuszać do ciągłego uczenia się. Takie próby obiektywnie udać się nie mogą i powodują na ogół wiele zła, ale subiektywnie są źródłem wewnętrznego spokoju i poczucia dobrze speł­nionego obowiązku. Próba wytłumaczenia komuś takiemu, że jest w błędzie, jest zwykle nieskuteczna.

Syndrom asymetrii pozycji przywódcy i podwładnych

W ten sposób w kulturze hierarchii kierownik oddala się coraz bardziej od swoich podwładnych. Ma nad nimi coraz większą władzę, ale zarazem coraz mniej może liczyć na wykorzystanie ich potencjału. Im silniejszy dowódca, tym bardziej jest on samotny.

Jeśli masz ochotę na więcej podobnych filozoficzno-refleksyjnych chwil, zapewni ci je lektura książki „Organizacje bez wodzów” Czesława Sikorskiego (Wydawnictwo C.H. Beck, 2006). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl, wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Wszelkie skróty i uzupełnienia za zgodą Wydawcy.